高手之战，一念生死。

在2022年底，笔者曾大胆预言，2023年将成为光伏企业的一道分水岭：头部企业间将经历一场大洗牌——这一年或将是形成未来行业竞争格局的起点之年。

任何行业，都有其周期定数。就像房地产行业，在20年的城市化进程中，历经草莽时代、黄金时代以及高周转时代，如今光伏行业也正步入前所未有的黄金年代。

今年以来，光伏行业产销两旺，但从光伏制造产业链各环节产能、价格变化判断，去年那样所有人都赚钱的时光，似乎已经一去不复返了。

2023年的市场格局如何演化？行业洗牌将洗到什么程度？何以制胜？这些都是无比宏大的命题。

笔者认为，影响光伏企业生存与发展的内、外部因素实在太多，但是，仍有迹可循。

从大的方面说，外部，最重要的是供需关系——即全球光伏装机多少，行业产能产量多少；内部，最重要的就是业务战略。外部条件，对每一个市场主体而言都是公平的，就像天气一样；而内部条件，却有着天壤之别。

做企业，经营对外，管理向内，都离不开正确的战略指导。在全场都是高手对决的当下，如果选错了战略，越努力可能会错得越离谱。

01

光伏，在本质上有多像房地产？

为什么要讨论“战略”这样一个“大而无当”的话题呢？

主要是因为，光伏制造业既是制造业，又不仅仅是制造业。

这一轮周期以来，光伏产业的底层逻辑已经发生根本改变——市场代替了政策，需求代替了指令。

在光伏尚未实现平价上网的市场培育阶段，决定光伏产业的，主要是政策周期。现在决定行业发展的，则是市场周期。

当市场发挥主导作用时，这样一个动辄投资几十亿、上百亿的行业，战略真的太重要了：投资战略、研发战略、产品战略，以及作为支撑和服务的组织与人才战略、财务与资金战略、品牌与市场战略等。当然，战略之下，还有最底层的企业文化体系决定企业的长远未来——当然这已不是我们今天讨论的范畴了。

任何行业都有其生命周期——房地产、重化工、大消费、互联网、基建、汽车……在一个经济体崛起的进程中，风云际会，造化流转，兴衰起伏，各行各业都有各自的使命与宿命。

改革开放四十余年，大发展主要在后20年。过去20年，曾经最赚钱的行业之一，无疑是金融和房地产。拿后者来说，不管怎样被诟病与污名化，地产行业在客观上推动了中国的城市化进程。这种贡献，能够与之相提并论的行业，基本屈指可数。

笔者发现，光伏行业和房地产居然有点像：

从发展特点上，周期性都很明显；

从参与主体上，都是以民企为主；

从政策与市场环境上，都高度敏感；

从产品生命周期上，都是客户要用好几十年的长周期产品。

当然，房地产行业的金融属性多些，光伏制造业的技术属性多些。

其实，两个行业其实还有一个最重要的特点，就是其地位和意义相近，远非一个单一行业那么简单。

如果说，金融行业是百业之首，房地产是百业之母，那么能源就是百业之基——人类历史上前三次工业革命，前两次都是能源革命所推动的。我们正经历的第四次工业革命，能源结构转型，仍将是其中重要一极。

所以，担负着能源结构转型与解决人类未来生存环境问题双重使命的光伏行业，绝对不会是一个各领“风光”三五年就没落的行业。

虽然，笔者对于网红经济学家“现在不买新能源就像20年前不买房”的观点感觉有些哗众，但是就光伏行业的生命周期来说，的确非单一行业可比。

那么，光伏行业生命周期的时间表，究竟有多长呢？

笔者认为，就像城市化未完成房地产业不会停止发展一样，能源结构转型没有完成，光伏产业不可能衰落。这个时间跨度，可能会长达20年。所以，无论是我国的3060还是IEA的2050，都绝非虚言。

02

有些光伏企业，战略未必正确

制定战略是一套观察内外形势、建立指导原则及拟定行动达成目标的过程。

战略模型，本质上是方法论。天下武功，少林武当各有千秋，其他门派亦各有所长。MBB关于战略模型的经典方法论很多，其中，BCG有一本《战略的本质》，笔者印象深刻。BCG把战略模型大型分为以下五种。当然，战略模型远非只有这五种。

战略就像功夫，没有绝对好坏，只有适合不适合。借用武侠小说，就像少林罗汉拳，虽是入门功夫，练好了一样天下无敌。

一、经典型——做大

当你处在一个可预测的市场中，竞争对手没什么变化，竞争优势可望延续。公司的发展目标是，把自己放在市场上最佳位置。你只要做到规模经济、差异化，或者发挥优越的运营能力，就可以达成这样的目标。这是最为人熟知的战略。

采用经典商业商业战略的人，追求的是延续竞争优势。因此，采取的规划方式可能像这样：分析、计划、执行。

制定经典型战略的操作要领：

进行严谨的分析，找出值得进入的有利市场。根据自身要取得的行业位置，制定完整的计划，并且要思考持续在这个行业保持领先的竞争优势。

运用必要的资源执行计划，务必让组织的每个层面都能有效地朝向目标迈进，然后力求在绩效上做到微小、不断地持续进步。

最能发挥经典商业战略的地带，通常是低成长且规模、制度成熟的产业。比如，公用事业，汽车产业，油气产业等。衡量经典商业战略成功与否，就看两个指标：规模和市场占有率。

注意，唯有身处竞争对手固定、且进展缓慢的稳定市场，经典商业战略才行得通。

从这个角度，光伏制造业虽然竞争对手相对固定，但仍然有不少跨界者，且光伏市场虽然可大致预测，但其扩张速度是几何级别。

关于经典型战略，笔者举一个反例。无比传统的汽车行业，虽然最为适用经典型战略，但特斯拉依然颠覆了整个行业。

正如我们不久前报道过的，未来特斯拉正在大举进军储能和光伏，打算通过“人工智能”的帮助，在2035年之前，干到240TWh和30TW。不知我国光伏企业们有没有想过、研究过，马斯克会怎么玩呢？

大多数光伏行业，采取的都是经典型战略模型——按部就班定计划，拼出货量拼市占率，建立差异化竞争优势以保持领先。

但是，如果只采用这种单一的业务战略，就足够了吗？

二、适应型——求快

在无法预测、几乎没什么弹性可言而且优势稍纵即逝的市场，只有快人一步适应变化者才会胜出。

组织必须持续进行试验，并且更快、更经济地找出新的选项，测试新的构想，行不通便放弃，行得通就扩张。一句话，赶快测试，赶快失败，赶快调整。

适应型商业战略，主张胜利来自比对手更快改变，因此要持续实验、确认及迎合顾客的喜好。与其力图延续竞争优势，采取适应型战略的人宁愿尝试，并连接起一连串的短暂优势。

适应型战略就像描绘光线不停变化的景观，战略制定和执行者需要动作迅速，描绘层次并捕捉当下的模样，接着继续捕捉稍后的景观。

采用适应型商业战略的人，手上没有一个整体的全面计划，相反地会实验及确认，此时此刻哪种方法管用，就用那个方法做一季度看看。

很多互联网企业在初创及拓展新业务时，大多采取适应型战略，小步快跑，不断试错。边做边看，敏捷机动，是很多创新型企业的战略选择。

三、愿景型——抢先

凭借在市场上率先推出革命性产品和商业模式，并获得成功。当你能够清楚看见创造新市场区隔、或瓦解现存者的机会时，这个方法的效果最佳。

逐梦者生动地构想自己想要的东西，然后孜孜不倦、一心一意地让那个影像在画布上呈现，追求“愿景成真”。

愿景型的方法完全是针对产业或市场的变革时刻，尝试将大胆设想付诸实践。它预先假定，逐梦者正身处弹性十足的市场环境，故能塑造市场或重塑产业。

逐梦者也必须毅然决然采取行动，因为一般而言，在别人也加入之前，机会稍纵即逝。一个经典的案例是UPS。

成功实现愿景的关键，是在众人当中最早发现新机会，并且采取行动打造新的商业模式，然后在面对避免不了的障碍时，灵活地坚持下去。

细想，特斯拉不正是愿景型战略的杰出代表吗？

四、塑造型——充当指挥

如果市场无法预测但富有弹性，那就有绝佳的机会，可以带头并塑造后续发展 。此时你必须和他人联合打造新的市场或平台，然后在竞争市场占主导地位。

你必须瞄准整个生态系统，才能善用这个战略。

平台型、生态型公司大多采取塑造型战略，比如苹果、字节跳动等。

你无法独立重新塑造整个产业。因此，第一步通常是招揽其他利益相关者，建立众人皆买单的共同愿景。有了共同愿景，接着要和他人合作，组成一个可以互相联合的平台。当越来越多利益相关者加入后，接下来一般的做法是，以有利的方式发展平台，同时你也会不断扩张，让更多人更容易地广泛参与。

不过，对多数企业而言，很难成为指挥。

如果已经有竞争对手抢先起步，你就很难充当指挥——一个坚实的开端往往很难扳回来，资源留给其它战略或许会更好。

谨慎保留价值——安排所有一切，让试图脱离生态系统的人必须付出昂贵的转换 成本。

不要延伸过度——如果你尝试主导生态系统，很可能会导致其死亡。要保持少干涉的心态。健康的生态系统，总是拥有大量的多样性和活力，所以别想着一定得靠垂直或水平整合成事。

塑造型方法只要应用得宜，便会得到极为丰厚的回报：一群厂商或利益相关方共同开创新市场，并由负责进行塑造的厂商担任指挥，其获得的报酬往往令其他人难望其项背。多元的生态系统参与者同时努力，相对于个别参与者而言，可以达到成本更低、风险更小，且更快的创新，连带让系统快速成长，迅速适应变迁。

在这里，笔者想到头部企业对于设备厂商的扶持。

以上四种战略模型，都是常规状态下的选择。

对照下面这张图，我们光伏行业，究竟应该身处于哪个象限、或哪几个象限呢？

五、重整型——可行

BCG提供的最后一种战略模型，适用于正处于动荡中的公司。

身处严苛的商业环境，势必得先从动荡中生存，然后重新恢复公司的元气和竞争力。当外在环境决定，往常的运作都已经行不通了，首先要讲求经济效益，节约资源，然后转往更好的方向。

当外在艰苦的环境迫使你不得不做出回应——例如全球性的经济衰退之时，重整战略便会脱颖而出。

碰到这种情况，过去极为成功的商业模式和战略，可能变得不合时宜，甚至潜藏危险。

重整型战略的要领在于，了解其中险恶，对恶化的商业环境要尽早反应。公司积极提倡节约，省下资源以便解决眼前财务发展上的阻碍，接着转往新的商业战略。

03

灵活混用战略模型，对领导者的要求

大公司在战略上不会只用单一方法，而是在不同业务范围运用机动混搭。

多数大型企业是在多个快速且独立变动的市场中运营，从地理区域、产品类别、技术等方面来看都是如此。这种多样性意味着，若是想要胜出，你得在商业战略上有能力同时应用多种方法。

在当今复杂的商业世界，杰出的领导者都是能够熟练运用各种战略工具，并加以组合协调的大师。至少，管理者在战略制定与执行方面，应发挥好以下八种角色。

后记

光伏行业进入高质量发展时代，市场竞争中自然是全面的比拼，战略当然也是一种核心能力。

举个例子。

从投资与产业布局来看，当下的光伏行业似乎已经是垂直一体化战略的天下。

本来， 一体化是组件企业为了增厚利润、对抗周期的做法，现在却成了行业共识。一体化的好处有很多：供应链更安全，产品议价能力更强。但是，一体化战略也有致命缺陷：一旦出现颠覆性的技术，一体化企业的转型速度肯定会慢，成本也肯定高。

所以，任何战略，都不是完美的。