协鑫集成在2018半年报中指出，“光伏国际化”战略有效缓解了国内光伏行业政策波动对公司业绩的影响，特别在光伏“531”新政发布之后，公司通过海外市场提前锁定的订单，为公司上半年业绩做出了重要贡献。公司将继续坚定实施“光伏国际化”战略，利用协鑫的全球品牌优势，加码全球生产及销售渠道布局，持续提升海外销售的业务比重。
光伏国际化战略，“对海外的市场，我们是以组件销售为突破，带着电站的开发以及上游的制造，以这样的一个模式去拓展海外市场。”李金元，协鑫集成科技股份有限公司助理副总裁，高级工商管理硕士，她凭借丰富海外工作经历和资源，帮助协鑫更积极地拓展海外市场业务。
以结果为导向的
Work Life Balance
早在2003年，李总就从事于光伏行业，“我从2003年到2015年在总部位于瑞士的一家做设备和技术工艺的光伏外商公司工作，主要经营和光伏相关的大型生产设备。”
出于职业发展考虑，加入了协鑫集成，“进入协鑫的三年中也有不同的职务经历，第一年主要在海外发展中心做海外产能的评估和交易分析工作，比如我们是否要去巴西，南非或者印度投厂，我们是合资还是独资建厂等等，我带队去做经济调查，市场调研，去到国家当地的能源局，当地的一些投资招商和引资部门去了解情况。第二年主要做集团另一上市公司的并购重组工作，协助集团战略部门把一家传统制造企业转型成为高新技术企业。然后在去年年底到今年年初的时候，协鑫集成这个版块有了重新的调整，在罗鑫总裁的带领下开始大力开发海外的业务，设立了光伏国际。对海外的市场，我们是以组件销售为突破，带着电站的开发以及上游的制造，以这样的一个模式去拓展海外，所以我是从今年初就开始在这个“光伏国际化”的战略板块下负责marketing和海外战略 工作，包括负责所有海外的展会，全球性的重要光伏展会论坛，和海外发展模式调研分析等。”
在聊到如何平衡工作与生活的时候，李总向我们吐露说，“从外企到民企的工作经历，对本身来说也是一种挑战，近几年以来有好多外资企业的经理人到民营企业工作，对于公司文化差异在方面多少大家都有些感触，在民营企业中有几把利刃让我们感受到压力。虽然从带薪假期各个方面来看没有办法和外资企业比较, 我们公司高管经常周末开会或者节假日开会，尤其集团董事长朱总是“365天全年无休”的拼搏型企业家。
但是我个人在这个体制里，work of balance是完全可以平衡的。首先我不会因为工作就完全放弃自己的兴趣爱好，这是我加入职场以来一直所遵循的生活态度，我更偏向结果导向主义者，给我安排的工作，只要提供我所需要的资源并且告诉我截至时间，我会自己来安排好，不管我花是5小时，8小时还是12小时来完成，我会给你满意的结果。工作过程中的协调效率很重要，我不会无底线的被组织拖着走，比如说，哪怕给我双倍工资，但你跟我说今年周末你都别休，那我肯定不干，所以说在能满足领导要求以及工作指标的同时，我要保留一份属于自己和家人的空间。”
“三年前进公司时和现在相比，我也看到公司领导管理观念的改变，像Eric罗总，本身是加拿大籍的华人，有国际化的思维方式，根据他自身的工作经历和工作作风，即能满足传统民营的工作方式，又能带来创新和改变。在罗总的加入之后，我能感受公司正在塑造一个新的用工生态环境，所以说平衡工作生活会更容易。现在的基层员工主力军又更多是年轻人，不是工资涨的多就能让他们满意的，’work of balance’也是我们在人力资源上要不断进步的部分。”
抢占先机的国际化战略部署
协鑫新能源的光伏电站建设飞速发展，绿色能源版图遍布全球，特别在光伏“531”新政发布之后，公司通过海外市场提前锁定的订单，为公司上半年业绩做出了重要贡献，公司在海外市场的规划布局一定有其独到之处。对此李总表示，“第一步要先从需求端看，海外需求市场按量来排的话，中国之外，就是印度，北美，欧洲，然后日本，澳洲，还有像这两年后劲发展十足的拉美和中东。按照这个排名，我们在电池组件这种可以做成品牌化的产品上，它可以是B2B或者B2C的形式，尤其是在海外,像德国，澳洲和日本的家用光伏屋顶市场都非常成熟，那它就是B2C。协鑫集成2015年复牌才开始做组件终端产品，到现在才三年。所以总的来说我们是先从配置上，把这些区域的销售渠道建立起来。我们前后在欧洲慕尼黑，北美旧金山，日本东京，印度新德里，然后还有像澳洲，我们收购了澳洲当地的一个分销商。虽然部分产品最终以B2C的形式销售，但根据我们的规模和体量，在销售上是还是以B2B为主，比如说都是一些大型的Solar Farm或Utility的项目或者是跟EPC合作。如果是民用方面，我们会和知名的分销商合作，比如像德国的IBC，澳洲的OSW等，我们会和分销商联办一些活动。在海外直属分公司的管理上，我们基本采用人才本土化，通过授权管理，量身定做区域化策略。
第二步，我们有一些战略合作伙伴。像我们现在跟华为的互动和合作，学习华为精神，因为华为以民营式的经营方式成功’走出去’，从人才发展到业务发展，包括在各个地方的品牌宣传等等都值得引以为鉴，所以我们是学习华为，拥抱华为。华为光伏占华为的业务比重相对来说是很小的。协鑫虽然整个体量没有跟华为去比，但是在整个行业里我们的体量是很大的，也因为这一点协鑫光伏和华为光伏，我们走动很密切。然后现在MIP欧洲政策放开，反倾销税的免除，欧洲未来两年后劲市场的行情像西班牙，法国为主，都会在有很大的一个成长空间。我们跟华为会一起去开发这种区域市场，这是一个大的战略合作伙伴。那还有其他一些小的商业合作，通过战略合作来把我们的绩效系统更加完善。
第三步就是海外并购重组，通过并购重组来完善我们从产品到组织到区域市场的快速占有等等。
第四步，光伏在我们整个集团业务里的比重比较大，光伏的国际业务区域覆盖面也比较广，我们之前通过光伏产品把一些海外市场本土组织的渠道品牌建立起来，以及本土的政府关系各方面的维护，可以有助于我们其它业务的后续跟进，协鑫努力要做受人尊重的新能源企业，新能源的覆盖面很大，我们集团还在积极发展半导体，新能源汽车运维，动力电池，智慧小镇等多元化业务通过光伏的资源，带动我们其他业务板块的发展，包括从人才方面以及渠道方面的资源共享。还有就是为了未来十年，二十年的发展，培养国际化梯队接班人才。”
如何看待‘光伏+储能’市场前景
“两三年前在澳洲市场，我们就尝试做户用电池，也生产有两三千件，当时我们利用澳洲的分销商，卖了好多给澳洲的户用储能。因为德国和澳洲都是纯自由电力市场，以澳洲为主，电价又很高，政府基本没有太多补贴，所以民用储能从消费者方面很划算去装这个，所以澳洲是一个非常好的户用储能市场。举这个例子还是从需求端看发展，从这一点上，就像光伏好多年前的成长期，主要政策的引导很重要。如果是在中国这个政策的引导影响就更大了，但储能一直没得到明确的结构性政策，所以说这个成长的速度一定要通过政策引导去带动。现在储能有很多技术，像氢燃料电池，包括机械储能等等。所以从最终应用，它一定是有条件的，在不同的储能技术解决方法上它应该是区域性的，因地制宜的;电池不管是铅炭，铅酸，还是锂电，还是其他的一些技术，目前以锂电为为主导，都要配合应用场景的需要。我认为储能接下来需要明确性的政策性支持。” 协鑫非常看好光伏+储能市场潜力!
