一、变阵·破冰

　　2010年11月25日，太阳雨年会上，西装革履的董事长徐新建仍然是一贯的谦逊温和，但在述及太阳雨新年度的运作时却陡然激越起来：2011年，太阳雨要奠定领军者地位，必须要抛弃骄兵心态，要建立销售部、营销公司、集团三级监督机制。随后出场的营销主帅陈荣华则明确宣布，2011年，太阳雨在渠道上的举措就是要建立以县城为核心的一级经销网络和以集市为中心的二级经销网络，打造太阳雨的永久经销商。

　　2010年12月17日，力诺瑞特经销商会议在上海青浦区举行。会上，力诺瑞特明确表示，要在新的年度实行分公司制度，进一步推进组织扁平化，加强市场反应速度。并且在新的年度，力诺瑞特将聚焦中高温。

　　2010年12月19日，同济阳光经销商大会召开，会上同济阳光提出了经销商持股计划，意图从公司治理结构上增强竞争力。

　　2010年12月26日，桑乐太阳能在经销商会议上信誓旦旦提出要在新年度里打造国内24小时物流圈。

　　2010年12月28日，海尔太阳能明确提出要在新的年度加强与连锁大卖场的合作，并且，将推动太阳能热水器的三网融合。

　　2011年1月6日，清华阳光吴振一在会上表示要全力以赴，推动清华阳光在2013年进入资本市场。
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　　于是，在新旧年度交替之际，2011年太阳能热水器行业的首轮战略比拼以年会的形式携风裹雨，扑面而来。

　　2010年的冰

　　众所周知，2010年，行业进入了高震荡期。上半年市场甫一开盘，便遭遇了倒春寒现象，终端销售严重受挫。对大部分企业来说，无论是往常屡试不爽的城乡联动还是消费者喜闻乐见的现场演出，对终端消费的拉动作用都不甚明显。绝大部分的中小企业疲软的终端市场面前束手无策。一些无力应对的小企业干脆选择仓皇出逃。整个2010年，尤其是上半年，表现出了一片肃杀局面。

　　行业正处于高速增长时期，为何会在2010年迅速陷入冰封?

　　宏观经济“不给力”

　　从宏观经济环境上来说，始于2008年的美国经济危机逐步蔓延至全球各地。经济危机的阴云笼罩之下，很难有哪个经济体能够独善其身。但遗憾的是，当经济危机袭来之时，国内主流意见报以过于乐观态度。时至2010年，当危机深度蔓延之际，才发现对之破坏力估计不足。造成的直接结果是，CPI高企不下，通货膨胀阴云笼罩，国内消费力被严重压制。

　　政策狂欢引发疲惫

　　2009年家电下乡政策首次将太阳能热水器纳入其列。13%的政府补贴，迅速撬动了庞大的农村市场。整个行业陷入政策狂欢。部分企业增幅超过100%，甚至200%。如同黄金周之后各大商场里的冷清局面一个道理，每一轮的销售狂欢之后都会存在一定的疲惫期。放到2010年来说，之前一年的暴饮暴食在一定程度上有寅吃卯粮之嫌，将2010年的部分需求提前透支。因此，2010年开盘之际，以农村消费为主力的终端需求处在一个短暂的疲惫期，从而使得终端出货困难。

   　行业亟待自洁

　　从产业发展规律的角度而言，任何产业的发展都不会是正比例函数式的斜线。当产业发展到一定阶段时，总会有这样或者那样的原因出现高震荡、大盘整时期。

　　对太阳能热水器行业来说，步入2000年以来，行业平均保持着超越30%的高增长速度。10年的黄金增长，已经吸引了数千家形形色色的投资者。但遗憾的是，由于门槛过低，有些进入者的存在，对行业起到的不是推动作用，而是以其机会主义的心态和粗制滥造的产品在损害行业形象，劣币驱逐良币已经在行业内蔓延。整个行业期待一个拐点，用以改变优而不胜、劣而不汰的局面并进行自身净化和自我提升。

　　上述深层次的原因加上2010年春节之后频发的自然灾害，引发了一系列连锁反应——终端销售遇冷——-小企业仓皇撤离——有运作思路和经营实力的企业趁势发力——行业开始优胜劣汰，开始往良性的运行轨道上迈进。

　　2010年企业十大积弊

　　放眼整个2010年，在行业往良性轨道上迈进的时候，各个企业才骤然发现，原先被高增长掩盖下的一系列矛盾和问题开始逐渐暴露：

　　第一，整个行业营销水平偏低。

　　铺货+广告，拼资源投入、搞人海战术。

　　第二，战略目标不清晰。

　　连年高速增长的终端需求使得各家企业笑逐颜开。前年增长、去年增长、今年又是大丰收。企业该往何处去?行业未来的发展将会怎样?这些战略层面的问题没有引起企业的实质性的思考和重视。陷入今朝有酒今朝醉，未来发展未来说的消极境地。

　　战略不清晰的另一个表现为，缺乏规划，盲目盲动，基地匆忙规划、项目匆忙上马。

　　第三，企业自身组织架构不完善。

　　高增长时代，市场需求就在那里，有产品就能卖。推广、品质、研发这些必须的职能部门残缺不全。

　　第四，内部管理混乱。

　　太阳能热水器企业多为民营中小企业，其中很多企业从创立之初，就是老板带几名员工的局面，几乎谈不上制度管理。但企业发展壮大之后，效率低下、相互推诿、采购混乱、考核制度缺失、人情大于制度等弊端逐渐暴露。

　　第五、技术研发乏力。

　　由于面对的核心市场为高增长的农村市场，各个企业在技术研发上投入严重不足。在产品使用的能用、好用、享受三个层面上，仅仅停留在第一层面。

　　第六、渠道结构单一。

　　根据艾肯家电网、《太阳能市场观察》2010年的调研结果，专营店占42%、水暖建材店占34%，而且更为严重的是，这些经销商主体资金实力较弱，这种脆弱的渠道体系经不起任何风吹草动。

　　第七、人才匮乏。

　　不客气的说，当前太阳能热水器行业从业人员水平有待提升。大部分企业在人力成本上投入甚少。根据《太阳能市场观察》的统计，当前行业引入职业经理人的只有寥寥几家，而能够具有清晰完整的人才战略的企业，更是屈指可数。大部分的企业寄望于外来力量，期待通过类似营销咨询类的团队带来自身提升。而最后的结果是，往往是外来力量与企业自身实际不匹配，最后不欢而散。

　　第八、招商为王。

　　在市场急速发展时代，迅速扩充经销商队伍，成了大部分企业扩大销售规模最有效的方式。一些企业陷入招商为王的误区中，甚至为了招商，轻诺寡信，款到发货，其他一概不管，做一锤子买卖，伤害自身形象。

　　第九、售后缺失。

　　围绕招商、围绕销售，迷信销售数据，忽略售后服务。有的企业至今仍未建立起完善的售后服务系统。

　　第十、品牌意识淡漠。

　　机械地将品牌知名度、美誉度与短期销量挂钩，忽略品牌建设的内在规律，品牌建设投入不足。

　　应该说，上述的诸多问题，不是某个企业的问题，而是整个行业多年发展的积弊。只不过，由于此前的高增长一俊遮百丑而已。2010年的盘整震荡，将这些问题逐一暴露在各个企业面前。这也是行业给每个企业出的新考题。求进步、谋发展，必须要击碎这些坚冰。否则，在震荡盘整的行业环境下，生存都是问题，更妄谈发展。那么，到底该怎样破题?

　　大变阵、大破题

　　新的2011年，是行业洗牌元年之后的第一年。上千家中小企业仓皇离去的无奈狼狈情形还历历在目，眼前面对的是多年积弊的行业；而后要面对的是更为激烈的对抗和角逐。如前文所述，在这最好的时代、也是最坏的时代里，怎样突围才能杀出一条血路?

　　图强必求变，大立必大破。

　　显然的是，各家企业都意识到了这一点。在急切求变的诉求下，2011年的年会，理所当然地成为新年度的首场战役。一场变革图强、打破坚冰的风暴席卷整个行业。

　　组织架构调整

　　任何组织架构的调整，都是为市场服务。市场在变，组织架构也要随之变化。

　　一方面是部门数量上的增减。生产、研发、品控、销售(国内零售、工程销售、外贸)、推广、招商、售后、人力资源、后勤保障等这些部门随着企业的发展壮大都将被提上日程。之前不健全的部门，随着市场的需要，要考虑增设。在2010年工程市场持续放量的基础上，不少企业成立了工程销售部，应对工程市场。

　　另一方面是基于市场反应速度方面的架构调整。为了应对瞬息万变的终端情况，一些企业在着力推动组织扁平化，如力诺瑞特在2011年实施分公司管理模式，计划在全国设立十个分公司。这样做的目的是将决策中心前移，最大限度的贴近市场，加快反应速度。清华阳光在2011年也将全国分为八大区，并设立专门机构进行管理。

　　产品战略变化

　　1、推动产品差异化

　　保证市场竞争优势地位的原则是人无我有、人有我优，人优我廉。2011年的调整变化中，绝大多数的厂家都注意到在产品上面的差异化。活水太阳能、杀菌太阳能、物联网太阳能等等已经在行业内被各家企业所重视，通过功能的区别和营销概念的包装来推动差异化，成为众多企业的选择。

　　2、拓宽产品思路

　　就太阳能光热利用而言，太阳能热水器属于光热利用领域最成熟的一种产品形式，同时，也是一种最基础的利用方式。

　　由太阳能热水器到太阳能热水系统再到太阳能中高温利用阶段的太阳能锅炉、太阳能空调乃至太阳能热发电，在2010年已经逐渐清晰。新的2011年，许多厂家已经注意到这个发展轨迹。推动太阳能热水器到太阳能热水系统转变的如荣事达，加强太阳能中高温利用的如力诺瑞特。

　　值得一提的是，已经有很多企业突破光热利用的范畴，或开始，或已经向太阳能光伏、空气源热泵方向进发。

　　渠道战略提升

　　1、渠道形式扩充。

　　随着农村市场的高速发展和城市市场的逐渐开拓，渠道形式也出现多样性。就农村市场而言，传统的专营店、水暖建材店、传统家电店之外，为了进一步精耕细作市场，许多农村的商店小卖部、农村的“意见领袖”逐步被纳入销售渠道中，尤其是农村的意见领袖，这些人通常在农村较为活跃，充当起无店铺销售渠道。

　　在城市市场，家电连锁卖场、家居建材市场、中央空调代理商、房产公司逐步纳入厂家的渠道范围。整个行业的渠道形式正呈现丰富性、多样性的局面。

　　2、渠道层次提升

　　经历2010年的震荡洗礼，一部分小品牌和弱小的渠道被清理出竞争舞台，渠道层次也上了一个新台阶。厂家在对渠道的选择上也逐渐摒弃以往“捡到篮子里都是菜”的理念，开始主动推动渠道的层次提升。

　　3、渠道紧密度提升

　　随着行业的进一步发展，渠道将来必然成为稀缺资源。为进一步提升与渠道合作的紧密度，紧抓渠道这个稀缺资源。各个厂家根据自身的情况，推出“百万俱乐部”、“千万大商俱乐部”予以重点扶持。更值得一提的是，太阳雨2011年推出永久经销商计划、同济阳光也在2011年启动“渠道持股共惠计划”。其紧密绑定渠道、共谋发展的用意不言自明。

　　品牌意识增强

　　同样的一件衣服，贴上名牌的标签，价格瞬间可翻数倍甚至数十倍。经历2010年市场拼杀的太阳能企业显然对这个道理认识更加深刻。2011年，各个品牌不约而同的加大品牌投入力度，意图攫取品牌附加值。经历多年品牌建设的皇明对此体会更深。2011年，皇明率先喊出了不降价、不打折、卖品牌、卖服务、卖质量的口号。而同济阳光也宣布2011年将开始多品牌运作。

　　值得一提的是，品牌的建设和品牌打造决不仅广告资源的投入。产品品质、产品推广、售后服务、企业文化等一切与企业有关的元素都是品牌的内涵。太阳能企业推动品牌建设，一定要从系统入手。

　　三驾马车拉力生变

　　农村、城市市场、外贸一直是拉动太阳能热水器行业增长的三驾马车。随着2010年农村市场进入盘整期以及城市市场的放量，相当一部分企业开始调整战略，对城市市场给予足够重视。太阳雨签约合生创展、清华阳光明确提出下乡、进城、出海的战略，皇明则甚至表示要在新年度放弃农村市场专攻城市。

　　而对于出口市场，各个企业也表现出了浓厚的兴趣。浙江海宁一大批中小企业纷纷在新的年度将目光投向海外市场。传统的农村、城市、出口的比例将在新的年度发生变化。

　　人才战略明晰

　　企业的竞争，归根结底是人才的竞争。

　　经历了2010年战火洗礼的企业对人才的认识尤为深刻。内部挖潜、业内招聘这些方式显然不能满足企业的人才需要。借助成熟行业培养的人才，引进职业经理人，改变公司治理结构成为2011年的新变化。用现实的待遇和机遇以及未来的前景吸引人才加盟成为许多太阳能企业新的人才战略方向。

　　资本运作意识增强

　　企业的扩张，第一需要的是资金。扩大规模，降低风险的方法就是融资。随着国家十二五规划的出台，以太阳能为核心的新能源被提升到国家战略的高度。太阳能热水器行业也迎来了上市融资的最佳时机。虽然皇明的上市计划被暂时搁浅，但丝毫不影响太阳能热水器企业谋求上市的热情。力诺瑞特、清华阳光等企业纷纷抛出了自身的上市计划。而在顺德的万和，已经将太阳能热水器业务板块顺利推向资本市场。

　　资本运作的途径不仅上市一条。未来几年，并购重组、或推动经销商持股，都会成为太阳能热水器企业在扩张和融资路径上的探索和尝试方式。

　　市场布局更加清晰

　　新的年度，各家企业的市场布局更加清晰。从家电下乡投标省份上可以看到，相当一部分企业调整了投标的省份。主攻哪个市场、辐射哪个市场、放弃哪个市场，在经历了2010年的洗礼之后，各个企业有了一个更加清晰的目标，市场布局也逐渐形成层级。这将有助于各个企业精耕细作市场，从而提升企业的效益和水平。

　　增长方式转变

　　伴随着此前市场的高增长，大多数企业选择的是资源拉动型，即以铺货+广告的方式来推动销售增长。但经历2010年之后，越来越多的企业开始意识到粗放增长留下的弊端。2011年，各个企业不约而同地开始着手内部管理的理顺和外围增长方式的探索。加强品牌建设、提升品牌附加值、降低管理成本，推动企业由粗放增长向集约式增长跨进，正成为行业新形势下的又一场看不见的比拼在悄悄进行。