12月2日，在第七届《清华管理评论》管理创新大会上，全球绿色能源理事会主席、协鑫集团董事长朱共山发表了主题为《三模一数：把企业建在数字的土壤上》的演讲。
他在演讲中指出，“三模一数”指的是模式、模型、模块和数字化。
具体而言，模式即“以战略为引导，推动一切经营工作明确指向战略目标、承接战略目标、达成战略目标”；模型即“有合理的、经过充分论证的商业模型、财务模型，通过模型进行沙盘推演，厘定清楚战略执行步骤”；模块即“有标准化的流程制度、工作体系、预算体系、人才保障、考核办法、激励措施、约束机制”；数字化即“让一切经营管理行为，全部用数字说话，让数字客观、真实地反映经营管理、变革成效，成为考核组织与个人的客观依据”。
“‘三模一数’已上升到协鑫集团战略的高度。哪里有协鑫的项目，哪里有协鑫的业务场景，哪里有协鑫的经营管理活动，哪里就有模型、模式、模块和数字化。”朱共山说。
他还具体阐述称，2023年，协鑫“三模一数”的落地检验标准分别是，“有没有”、“对不对”、“用没用”。首先，在集团提出通用的“三模一数”共性要求之外，你有没有结合自身业务实践，推出更细化的“三模一数”；其次，你的模式、模型、模块和数字化治理、数字化经营方式对不对；再次，是你在业务开展过程中有没有使用“三模一数”。
事实上，在2023年，协鑫集团全年共有9个项目同时投产，这背后正是得益于朱共山从丰富的实践中总结出的“三模一数”的管理体系。
值得注意的是，这是朱共山第一次在公开场合系统性地阐述“三模一数”管理思想。
从中我们也可以看出，有了这份“软实力”的加持，协鑫集团的“护城河”或许会更加牢不可破。
以下是朱共山的演讲发言：
三模一数：把企业建在数字的土壤上
朱共山
“三模一数”是建设“三大协鑫”的关键抓手，既是系统的方法论，也是有效的管理工具，既是商业思维的标尺，也是检阅工作质效的准绳，贯穿于企业点、线、面、体的所有方面。
每一个优秀的企业都有自己独特的管理工具，华为有“华为工作法”，中国建材有“八大工法”，海尔有“人单合一”，这些都是一个企业最核心的“软件系统”。协鑫的软件系统，就是“三模一数”。
“三模一数”已上升到协鑫集团战略的高度。哪里有协鑫的项目，哪里有协鑫的业务场景，哪里有协鑫的经营管理活动，哪里就有模型、模式、模块和数字化。2023年，协鑫“三模一数”的落地检验标准分别是，“有没有”、“对不对”“用没用”。首先，在集团提出通用的“三模一数”共性要求之外，你有没有结合自身业务实践，推出更细化的“三模一数”；其次，你的模式、模型、模块和数字化治理、数字化经营方式对不对；再次，是你在业务开展过程中有没有使用“三模一数”。
一、“三模一数”的前提是对标。有对标，才有标准。没有对标，“三模一数”就缺乏针对性、真实性、有效性。对标就是照妖镜，对标也是试金石。没有对标的目标是假目标，没有对标的预算是假预算。无对标，不决策，各项工作跟谁对标，差距在哪里，改善计划是什么，一定要说清楚。各单位、各职能条线、各业务战线，必须实现对标常态化，锁定同业、同领域前三强，进行战略目标对标、过程控制对标、季度月度对标、实施结果对标。通过对标找差距、补短板、强弱项。站在市场和竞争对手的角度看自己，立标对标、达标创标。
在对标中反思，在反思中对标，让对标成为协鑫人干事创业的一种习惯。全面预算讲对标，经营分析讲对标，请示方案讲对标，汇报结果讲对标。任何单位，确定预算、汇报结果时，没有对标，全部打回。没有对标，一切免谈。
二、“三模一数”的底座是数字。加速推进数字化变革、数字化改造、制造业智能化升级，让数字成为协鑫的底座，数字化治理，数字化经营，产业数字化，数字产业化。建设数字工厂、无人工厂，对不呼吸空气的机器人员工纳入编制，结合成本投入、机器人工作效率、绩效成果等进行数字化管理。让“两化融合”和“绿色低碳”成为协鑫制造业最大的亮点和特色。按照数据化、数字化、数智化“三步走”的路径，以信息化为依托，以产业升级、管理变革为契机，夯实数字协鑫路线图：
一是开展数据筑基行动，强化数据体系建设。依托全集团的86个骨干网络、123台服务器、688台虚拟机、240TB数据容量和68套应用系统，在确保信息安全的基础上，进一步统一协鑫数据治理体系。围绕以SAP为核心的经财人一体化平台，进行数据应用大检查、大整顿。检查数据采集的全面程度、数据质量，数据采集、加工、存储、应用、共享的完整性、准确性、一致性如何，有没有脱离业务实际。检查有没有统一数据底座，有没有贯通客户主数据、供应商主数据、生产主数据、采购主数据、来料主数据、库存主数据、出库主数据、订单主数据、财务主数据等等。特别是市场端、客户端，如果没有接入，数字协鑫就是一个闭门造车的孤岛。数字文明时代，最重要的生产要素是有效的数据，数据的有效性来自于共享和应用。数字协鑫的一大标志性成果就是供应商数据、客户数据、公共资源数据、媒体信息数据等，能共享的全部共享。避免同一个需求，大到项目建设，小到采购一盒茶叶，不同的单位，找五花八门的资源，浪费不必要的时间，最后花的费用有高有低、各不相同、千奇百怪。只重视IT布局，不重视数据采集，只烧钱上系统，忽略业务应用，就是极大的浪费和犯罪。
二是布局数字作战系统。以集团、产业板块、经营单元三级数字中心建设为抓手，建设协鑫的智慧决策数字平台。数字中心作为协鑫全系统最高级别的“作战指挥部”，可以随时进行战略管控、运营调度、风险控制、共享服务、智慧决策。数字中心就是数字协鑫的数字大脑、智慧中枢，是数字协鑫建设不可或缺的重大工程和可视化看板。各大上市公司必须运用物联网、大数据、人工智能、数字孪生、区块链等新技术，植入协鑫业务场景，建设产业数字中心、基地数字中心，对接集团总部大脑，接入集团总部数字中心，横向到边，纵向到底，上下对应，内外衔接，贯穿SAP、MES、ERP、SIS、PM、CRM、WMS、NC、BI、BPC等系统。以“鑫财眼”大数据为载体，所有的经营单元全部接入协鑫数字总部智慧中枢。数字层的大数据，通过数据清洗、分析，进入应用层，通过IT架构、数字链接、系统集成，进入展示层，全流程贯通、全要素覆盖、全过程控制，订单、生产、仓储、物流、供应链、客户评价、财经、资金、资产、税务等，全部以所见即所得的方式，实时显示在集团智慧驾驶舱的“总部仪表盘”上。内部管理信息、经营数据及时获取，变化实时感知，线下线上协同作战。集团随时可以在线指挥，调用平台资源，对数据结果进行下钻，查看产业板块及项目公司的具体信息，实现穿透式管理、递进式分析和全方位管控。除了显示“大财经数字仪表盘”之外，同时显示“碳数据仪表盘”，碳足迹、碳能效、碳核算、碳监测、碳资产、碳分析等指标也要全部体现出来。
三是提高协鑫数据价值密度。企业数字资产和有形资产一样，如果不盘活利用，就会变成数字闲置资产。大数据越多，数据里的沙子就越多，金子就越少，价值密度就越低。沙里淘金的最好方式就是消灭信息孤岛，变分散的数据为集中的数据，分析、分析再分析，筛选、筛选再筛选，穿透、穿透再穿透，应用、应用再应用。做到有对标、有分析、有预警。数据只有流动起来才真实，数字化除了为管理层决策提供依据之外，更大的作用还体现在导入公平、公正、透明的阳光绩效文化。要通过分类建模、分级控制、按层级开放权限，让协鑫的员工有充分权限获取与自身工作相关的全景数据，清楚知道业务流的具体情况，明白自己所处的位置，清晰当前的工作任务，看清与目标的差距，看到自己在系统内的排名等，自动自发地做出积极的改变，真正实现数据驱动，提高组织绩效。
“三模一数”中，建模是关键。重点是结合对标数据库，搞清楚建模的边界条件，充分利用数字化系统，建立行业趋势分析模型、竞争对手分析模型、投资分析模型、成本核算模型、现金流模型、信用评级模型、风险指标模型等等，实现业务建模、管理建模、生产建模、运营建模、质量管控建模、安全管理建模、供应链建模、人才画像建模、考核方式建模。通过建模，进行仿真模拟，解决成本不可控、质量不稳定、交货期不确定、物料损耗不清楚、库存积压无预警、管理流程不透明、绩效考评无依据等问题，提升精细化管理能力，让数字大平台支撑中台、前台，形成面向市场、客户、合作伙伴等一线业务场景的数字战斗力。同步升级为客户创造价值的能力模型，卖产品，卖服务，卖数据，卖场景，卖方案，用数字化手段，做实、做深客户界面。
