万物轮回，生生不息。

大千商业世界里，每一家企业，就像自然界的细胞一样，周而复始，循环往复，但基业长青，却是所有企业共同的追求。

世界上最长寿的企业，是一家叫做“金刚组”的日本公司，创办于公元578年，迄今已有1400余年。

金刚组的主营业务是建造佛寺，以师徒方式代代相传40余世。金刚组的宫大工（专业木工）和一般木工不同，需要6万小时方能成才，以每天8小时换算，大约30年。徒弟入门从零开始，3年学会所有工序，10年大概可以上手，但要独当一面必须30年。金刚组掌门人说，“独当一面”的定义不只是技术上的纯熟，更重要的是人格的成熟。

金刚组匠会会长木内繁男展示徒弟所刨木片，厚度仅为卫生纸3分之1

在日本，长寿公司数量之多、历史之久令人瞩目：

创立超过1000年的企业有7家，超过500年的有39家，超过200年的有3146家，占了全球60%，至于日本的百年企业，更是高达5万多家。日本企业基业长青的密秘之一，其实也是金刚组的宗旨——“职人技”，即工匠精神。

改革开放以来，从松下幸之助到稻盛和夫，日本的经营管理哲学成为中国企业家早期商业启蒙的重要组成部分。翻阅通威过往传记与内部讲话，刘汉元亦是日本工匠精神的拥趸之一。

《礼记·坊记》云，“尚技而贱车，则民兴艺”。意思是说，重视有技能的人，而不吝惜赏赐车，那么百姓就会讲求技艺。

通威，无疑就是一位尚技者。因为崇尚科技，崇尚技能，从而赋予企业自身以强大的生命力。

01

匠心尚技，源起“科力”

改革开放40余年，中国企业相当于在极度浓缩的经济、政策周期与时间跨度里，走完西方工业革命一两百年所走过的路。其中，幸存下来、发展壮大到今天的优秀民企寥若晨星。也正因如此，企业家精神，于我们的时代弥足珍贵。今年是通威集团创立的第40周年，这家企业的发展历程，几乎和中国改革开放的历史进程一样长。

16年前的2006年，笔者在媒体工作时，曾对刘汉元进行过近一小时的专访。今天这篇专访在通威集团官网上依旧可见。刘汉元当时曾说过这样一句话：“做企业要有平和踏实心态，不一定去追，不一定去赶，抓住你能够控制的，把你所专所长做好，把每一件朴实平凡的事一天做好、一年做好，二十年做好，五十年做好，定然会有所成就”。

另外一位企业家也和笔者说过类似的话：一个人哪怕只会卖豆腐，坚持十年，在五里八乡也会小有名气。

秉持匠心，专业聚焦，做企业亦如烹小鲜，如庖丁解牛，如卖油翁，这些话都已近道。

站在今天，笔者从一个外部视角来回望、梳理通威和刘汉元所走过的路，深深感到，对于技术、技艺的追求，恰恰是这家企业过去40年中每一天所坚守的日常。

通威，在笔者看来，就是一个不折不扣的尚技者。

1984年10月25日，刘汉元发明的 “渠道金属网箱式流水养鱼”喜获丰收

通威的尚技，自创业以来，被不断证明，天长日久，已经融入企业的基因，成为做人做事的方法和标准，成为习惯和自然。

就像四川老乡刘永行兄弟、在离刘汉元老家60公里之外的新津县城关镇养鸡孵鹌鹑一样，刘汉元的创业故事在今天看来，同样质朴而又美好，洋溢着改革开放之初那个年代春天般的气息。

1981年，16岁的刘汉元从四川省水产学校毕业，分配到眉山县水电局两河口水库渔场当技术员。据刘汉元回忆，1983年春节，成都农贸批发市场中的猪肉不到一块钱一斤，鲤鱼却卖到12-13块钱一斤。经过一番细致思考，5月1日，刘汉元决定利用离家不远的永光电站尾水渠搞网箱养鱼试验。这条小河位于四川眉山县永寿镇，河宽不到20米。他从父母手中拿来了全家仅有的500元钱，建起了一个64平方米的金属网箱，投入了185公斤鱼苗。

1984年10月25日，四川省科委、省水产局等派出专家组当场张网捞鱼，称重验收。刘汉元居然从网箱中捞出1390公斤的成鲤鱼，折合亩产1.5万公斤，创下了全省纪录。刘汉元的父亲形容当时的情景：“那时河沟两岸的大桑树上都站了人。”看着成筐的鱼像变魔术一样从不大的网箱中捕捞出来，还没捞到一半，时任县委书记就举着喇叭喊：“这条路走对了，农民致富要养鱼！”

第二年，有300多户群众踊跃报名参与养殖计划，省科委最终选拔了12家农户，结果产量再次翻番。这项技术在1986年和1987年分别被国家科委列入“星火计划”，被农业部列入“丰收计划”，向全国推广。第三年、第四年，省委书记杨汝岱来了，国家科委主任宋健来了，就连国务院副总理田纪云也来到现场。1987年，全国各地前来参观学习的竟有10万人次之多。

创业之初，刘汉元就是用这样一台家用绞肉机制造颗粒鱼料

后来，刘汉元给自己创办的第一家水产饲料工厂取名“科威”，意思是“科学技术，威力无穷”，水产饲料的品牌叫做“科力”。

“科力”牌鱼饲料很快在当地成为抢手货，永寿镇的交通甚至因为买饲料的车辆过多而拥堵，生意火爆时有人会在工厂门口排队几天几夜。到了1986年底时，饲料厂实现盈利600万元，到了第二年7月，更是突破了1000万。

1990年7月，刘汉元被告知已有其他企业注册"科力"饲料商标在先，他将商标定名为"通威"，寓意"通力合作，威力无穷"。现在看来，这大概是我国比较早的商标”抢注“事件之一了。但塞翁失马，焉知非福。当时注册科力的企业如今已然注销，通威的品牌价值却高达1600余亿。

2022年，通威突破1600亿元的品牌价值，再次荣列中国500最具价值品牌榜单   单位：亿元

02

用技亦传技，一尺宽万米深

在过去的很多年里，能够经受住金融、互联网、房地产等高利润行业的诱惑、一直坚守在实业、在制造业领域的企业家，其实并不算多。

上周，笔者转载了一篇中国企业改革与发展研究会副会长周放生的文章，以《做企业：什么是一生悬命，一品入魂，一尺宽，万米深》为标题，主要讲“隐形冠军”才是强国之基，拜技主义、长期主义、工匠精神则是隐形冠军的必由之路。

当时，笔者就想到了三一、大疆和通威这些企业。每一个隐形冠军，都能撑起一个行业，一条产业链。通威这家质朴而低调的内地民企，居然是全球的水产饲料冠军、全球的多晶硅冠军、全球的太阳能电池片冠军。

套用一句名言，成功的企业个个相似，失败的企业各有各失败的原因。尽管如此，每一家成功的企业，仍会有着与众不同的外显风格以及对应的内在特质，无论是其最底层的文化价值观上，是在中圈的战略、组织、人上，还是在外围的产品、市场、客户上。有市场竞争力的产品和服务品质，是外在表现，经营成果，拜技主义、长期主义、工匠精神却是习惯，是文化，是底层和内里。

麦肯锡组织7S(要素)

对于制造业而言，把技术放在组织管理比较重要甚至核心的位置上，再也正常不过，但通威的尚技，与其它企业却又有不同。

不久前，笔者和同事闲聊，对比通威刘汉元、隆基李振国、协鑫朱共山三家企业和企业家的特质。

除李振国外，笔者与刘、朱二人都算有过交流，但离理解企业和企业家显然相去甚远。作为一名外部观察者，只能通过公司公告、媒体报道来感受三家企业的气质，相信以下这些认知主观大过客观，也未必准确。

三家企业显然都把技术研发作为核心竞争力，就光伏而言，金钢线、颗粒硅、永祥法也是各自的技术路径依赖，但三家企业还是有些许不同：

协鑫朱共山，在谈到新能源科技时眼中会有光，这是一家热忱地拥抱新能源领域一切重要技术变革的公司，哪怕这些技术还不成熟也愿意为之付出努力，比如颗粒硅、钙钛矿，朱共山每天思考的，可能是如何用科技颠覆传统；

隆基李振国，专业技术出身，合规治理典范，把研发聚焦在主业的一根针尖之上，以单晶硅片开创者心态，寻求转换效率的突破与创新。比如，最近隆基的P型电池转化效率又创新高，等等。

而通威刘汉元，则更像是曾国藩的“结硬寨，打呆仗”，不求独步天下、一骑绝尘，但求根据自己的节奏稳扎稳打，以技术应用切实提升生产效率和产品品质，持续降低成本，把科技用好用活。在众人不知不觉中，却已然成为王者。对于技术，通威从不迷信，有一则内部的信条，用技不藏技，能用起来的才是好技术。

如果再打个不恰当的比喻，光伏江湖中，有人习练的是灵动飘逸不拘一格的独孤九剑，有人潜心的是独门秘笈一阳指，通威苦练的更像是降龙十八掌，天下第一掌法，一招一式，实实在在，又威力无穷。

在上游高纯晶硅领域，人们了解到的“果”是：3万～4万元/吨的生产成本（剔除工业硅市场价格因素影响，以不变价计算），11个9的产品纯度，以及23万吨/年的庞大产能。

这些“果”的“因”：是持续迭代升级到第七代的高纯多晶硅“永祥法”，是从“盐卤、烧碱、聚氯乙烯到电石渣水泥”和从“氯化氢、三氯氢硅到多晶硅新能源”的新能源与化工完整结合的循环经济产业链，是这些生僻名词“冷氢化、反歧化、高效还原、大型精馏节能、尾气回收、热能梯级综合利用、氯氢元素闭路循环”等所代表的二百多项自主知识产权。

在中游的电池片领域，前不久的一则电视新闻，透露了通威的技术实力。在四川金堂县，通威打造出全球首个光伏行业的5G应用基地：IGV智能小车满地奔跑，机械臂、无人叉车有序工作，17条智能制造生产线，每天能生产250多万片电池片。与其它生产线相比，金堂基地5G产线用工减少约62%，能源消耗降低约30%，生产效率提升约161%。

几年前，第四代通威永祥法入选中欧商学院教学案例。

笔者发现相关表述非常细致，每一环节的要点难点均有提及，其中很多经验，应该是交了不少学费、持续摸索而来的“不传之秘“。甚至，在永祥股份的官网上，永祥的整个生产流程图一目了然。只能说，对于技不压身的通威而言，这既是一种开放的态度，更是一种低调的自信。

永祥股份官网

在下游，这家企业更是创造性地搞出了渔光一体，带动了整个分布式光伏的发展。

03

文化与管理，最短的半径，最直接的转化效率

通威，从外部视角看， 仿佛永远四平八稳，一成不变，对一些媒体人来说，甚至不是一个好的采访对象。但是，如果深入看通威的业务布局，却会令人大吃一惊。就像湖面上的天鹅，表面气定神闲，从容有度，暗地里却在奋力划水，需要时也会一飞而冲天。

刘汉元常说，为什么要把企业弄得像过山车一样呢？通威是一个没有故事、没有跌宕起伏的企业。我们做企业不要死去活来，我们就要一直平淡无味。

学过管理的人，大都听说过德鲁克这句名言：“以前我不知道一家好公司的标准是什么，但后来我发现，一个平静无波的公司，必是管理上了轨道。”从这个角度讲，通威的平静无波，平淡无味，也许反而是值得研究的。

在笔者过往的认知中，制造企业相对于高科技企业而言更简单一些，无非是科学的组织体系、市场化的机制、完整的制度、简洁的流程，最后再加上强大的执行力。至于文化，无非就如同机器一般，简洁高效即可有所大用，现在看，则大不尽然，至少对于通威而言，这样理解是片面的。通威是一家对于企业文化认知相当深刻、文化价值观驱动的公司。

无用之用，方为大用。在中国企业中，文化驱动业务、文化创造的价值甚至超过产品本身价值的，笔者认为首选华为。任正非说，思想这个阵地，你不占领，别人就会占领。企业越大，文化越重要。

但文化不是一个玄学，不是手册，不是墙上的几句话，本质上，文化就是一群人共同的习惯，共同的信仰。看一家公司的文化强不强，不是看老板有多重视，而是体现在普通员工的言谈举止之中。比如，从华为走出来的人，言行举止就带着一种华为的味道。在笔者接触过的通威人身上，也能感受到通威文化的影响。

通威渔光一体项目

无论是将粮食转化为水产品，还是将阳光转化为电，都是能量转化比率最高的方式之一。

以最短的能量转换半径、最高的转化效率，贡献于人类的粮食安全与能源安全，这大概既是水产饲料工业和光伏产业的业务逻辑，同时又是文化的逻辑。就企业的愿景而言，还有什么比这样的宏大愿景，更能牵引人、更能打动人心呢？敬天爱人，天人合一，先利他后利己，这两者竟然可以如此和谐地融为一体。

就像尽量缩短能量的转换半径一样，通威的管理半径也很短，体现在具体的业务审批决策流程上，据说一般不超过三步。假设在管理上没有充分的授权、在文化上没有充分的信任，单靠制度，很难简化到这种程度而不出问题，毕竟，让组织的决策、执行与监督这个复杂的体系闭环运行，几乎是管理者每天都要面对的。

“效率决定效益，细节决定成败，速度决定生死。”

曾经一度，刘汉元发现，管理制度已经很完备了，但工作效率却没有发挥出来。他后来深入思考，管理的底线是什么？是道德。而人心、人性又是复杂的，只有将道德底线作为制度底线，管理才能触及灵魂。比如，体现在管理上，通威对于任何腐败、吃喝嫖赌行为都是零容忍、一票否决。当然，这是最起码的管理要求。但文化的确成了管理手段，不再是空中楼阁。文化无优劣对错，合适的就是最好。由此看来，任何管理者到后来，都会成为人性的高手。

后记

改革开放四十载，看似寻常最奇崛。

虽然，我国各行各业正在崛起的隐型冠军们，现在看起来好像还不够多，还不够强，但风物长宜放眼量。

如果对于科学与技艺始终保持足够的专注与敬畏，如果古老的东方智慧与西方方法论能够在更多的中国管理者心中融会贯通，如果越来越多的企业家悟透商业与自然的基本法则和普遍规律，纵使未来更多风雨，又何足惧？