李振国，隆基绿能创始人，在福布斯2022中国最佳CEO评选中，他力压网易的丁磊，伊利的潘刚等一众大佬，位列第三名。
过去十年，隆基在他的带领下，从一家只有十几台单晶炉的小厂，逆袭成为光伏行业的龙头。公司股价一路飙升，被股民戏称为光伏茅台。
这一切背后，是一次次“突围”。
2006年，多晶硅占据大部分市场份额，而隆基认为单晶才是技术路线。2013年，隆基单晶硅片产销全球第一，业内认为隆基赌赢了。
2014年，核心技术掌握在日本等国外企业手中，隆基计划用18个月时间突破技术垄断。“整个管理层都战战兢兢。这时候董事长钟宝申断然指示，允许公司一年亏损4000万。”2017年，实现行业技术普及，业内认为隆基又赌赢了。
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“总有人问我，隆基为什么总能押中？致胜要义是什么？”李振国说，“我们并没有去赌或者押注，也没有什么让企业发展的绝招。如果说我们做对了什么？我想只不过是在认知的范畴内，做出了基于常识的选择。”
生死的关口，如何成为真正的组织？
2003年，我创业十年来第一次感受到公司到了生死一线的关口。
当时，我们向欧洲一家客户出口了两个货柜共14吨多晶硅料。我到现在也清楚地记得，价格是十五美元一公斤。200万美元，对于刚成立三年的隆基来说，是一笔巨额的生意。可产品交付后，对方因技术指标不满足而要求退货。
由于我们对海外报关和运输经验不足，一直折腾到2004年5月，才把货物运回国内港口。没想到包装都没来得及拆，就被另一家光伏企业以3倍的价格用600万美元买走了。
这是侥幸的转机，留给我的只有战战兢兢的后怕。
运气可不是次次都有的。我意识到了，做企业不能够一个人说了算，因为这意味着正确的、错误的决定都会被很快地执行。你可能做对了99件正确的事情，但是若有一件大的错误，那你这个企业就完蛋了。
为了避免这种事情再次发生，我决定不再单打独斗。我想到了我的同学钟宝申，他具有丰富的企业管理经验和敏锐的商业触觉，杀伐果断。我深知他更适合管理决策的董事长之位，而我作为总裁，负责公司的重点客户和市场。
抉择路口，如何做出正确战略选择？
2004年后，大量企业涌入光伏行业，都选了技术门槛更低的多晶硅路线，一度市场份额超过80%。我们面临一个重大的技术路线选择，也是企业面对洪流逆转的关键时刻。
这种压力，让隆基也不得不考虑转型。
当时隆基只是一个十几台单晶炉的小厂，团队并没有判断未来、逆袭市场的远见卓识。我们三位合伙人都是兰州大学物理系毕业，对于事物的判断，惯性找到核心本质即第一性原理，这也是支撑我们做出坚毅经营决策的常识。
当时我们研究了两个问题。这个行业的本质是什么？光伏行业未来的竞争格局会是什么？
我们认为，任何一个行业依赖常态化输血都不可能持久。未来这个行业要永续发展，度电成本必须与火电、水电持平，甚至更低，降本是大势所趋。
经过了极致推演，调研多种技术路线，我们终于发现单晶硅电池的转换效率最高，并且成本还有较大的下降空间。而多晶硅虽然成本低，但电池转换效率也相应较低，无法支撑未来发电性能较高的光伏产品。
逆行的时刻，如何判断行业的趋势与终局？
2006年左右，光伏行业是一个巨大的风口。任何人进入这个行业都可以赚钱，干得越快越赚钱，干的环节越多越赚钱。
但光伏行业是一个制造属性的行业。凡是人能够造出的东西，短缺一定是阶段性的，过剩才是常态，因此光伏行业一定会形成一个充分且完全的竞争格局。基于这样的判断，我们在那个阶段制定了几个竞争策略。
其中一条，作为过剩论者，我们拒绝签署多晶硅料长单。当时行业有一种“拥硅为王”的现象，如果一个企业跟多晶硅供料的厂商签署了长单，是具有核心竞争力的表现。
后来事实证明我们是正确的，到2010年，多晶硅市场价格跌破了长单的价格，那些签署过多晶硅长单的企业要么毁约毁单，要么长期背负着沉重的负担。
另外，当初我们选择到宁夏建厂，很多人都不理解。2006年，单晶硅制造成本里面，电费占的比重是1.8%，但我们认为其他98.2%的成本构成里，还有巨大的挤压空间。而且电费作为刚性成本，未来只会上升。
2013年，我们在宁夏的工厂，单晶硅片的电费成本占比已经达到13%-15%。宁夏的电价是上海的40%，可以想象，如果工厂在建在江浙一带，光电费电价一项成本，足以让企业丧失竞争力。
