经历三年疫情，光伏行业在2023年迎来史无前例的爆发期。几乎所有行业从业者，和越来越多的跨界者都对行业前景充满憧憬。
不过，越是疯狂的时候，风险系数也会随着增加，也是行业从业者最应该冷静的时候。未来两年，光伏行业的发展将会远远超过过去任何时期，同时也会涌现出越来越多的大企业，世界500强中也或将出现中国光伏公司。
但并非所有从业者都能够顺利走到那个光伏真正成为“下一个互联网”的阶段，竞争对手之间的博弈才刚刚开始，最终将会有一大批光伏企业倒下。
从企业的成长史来看，大致可以分为六个发展阶段：初创期、长成期、成长期、品牌形成期、大企业期、传承期。
当前，光伏头部企业正从成长期到大企业的过渡阶段，而大多数上市公司仍处于成长期，更多的创业公司更是仍处于初创期。
处于不同时期的企业，有着不同的“死法”。经过梳理，总结出光伏企业10种可能的“死法”，以作警示。
第一种死法
公司控制权旁落
随着越来越多的资本涌入光伏行业，面对来势汹汹的资本，光伏公司要警惕公司控制权旁落的潜在风险。
与此同时，随着光伏行业成为新型电力系统的主要能源，能源央国企已经开始将企业发展的重点方向调整为新能源产业。对拥有雄厚资本的央国企来说，通过收购业务已经成熟的民企显然会比从头开始更容易。
当光伏行业进入震荡期，正是央国企大举进入制造环节的最好时机。彼时，光伏行业可能会出现越来越多控制权旁落央国企的案例。
环保行业就是最好的例证。
第二种死法
核心骨干股权未处理好
从内部因素来讲，公司的核心竞争力是人才。从2023年开始，光伏行业的人才竞争将处于白热化。一方面，大公司之间相互挖墙角的现象将会愈演愈烈；另一方面，跨界进入该行业的玩家，也会用高薪诱惑主流光伏企业的骨干。
此时，倘若公司决策层未能很好地解决核心员工的股权问题，这些核心员工很难抵挡得住外界的诱惑。
事实上，核心骨干跳槽早已成为令头部光伏企业决策层最为头疼的事情。尤其是电池片技术领域的核心研发人员的跳槽，往往会引发重要的技术危机。
可喜的是，已有光伏企业意识到该问题的严重性。比如说，协鑫集团倡导合伙人制，尤其大大提高技术研发人员的权益，值得借鉴。
第三种死法
不了解竞争环境
从2020年9月22日我国提出“双碳”目标之后，光伏行业的竞争环境就已经出现了翻天覆地的变化。
在此之前，光伏电站的开发主力军还是民营光伏公司，尤其是民营光伏制造企业。短短两年时间，央国企已经彻底占据了光伏电站开发市场，尤其是大型地面电站开发。
当时，我曾与行业内某逆变器公司的销售负责人谈及，未来逆变器公司的客户肯定会是央国企，所以要提前建立与央国企打交道的能力。
从2023年开始，光伏将进入奔跑爬坡阶段，光伏企业之间都在想尽办法扩产占领市场，此时考验的不仅是产品实力，更是对企业的融资能力和节奏掌握能力的考验。
第四种死法
扩张太快，死在路上
毋庸置疑，光伏行业是当前最好的行业之一。从2023年开始，老牌企业要守住自己的江湖地位会加紧扩张，新进入者背靠大资本也会以最快的速度扩充产能。
不过，企业越大，风险越大，船大难掉头。历史上，光伏公司中因扩张太快倒下的案例不胜枚举。比如，赛维LDK，因扩张太快，再加上遇上行业调整期，从而迅速坠落。
关于如何掌握扩张的节奏，只能说“量力而行”。正确衡量自己的实力，然后按照自己的节奏来扩产，而不要去羡慕竞争对手的扩产速度。
第五种死法
扩产太慢，被甩在身后
与扩产太快相反的是，扩产太慢也会带来风险。扩产太慢的企业掌门人往往是谨慎型企业家，他们能够一直活着并处于第一梯队的重要原因就是不盲目扩产。
但当一个行业处于快速上升的时期，行业企业倘若扩产太慢，也就意味着失去了机会。就好比5000米比赛进入到了最后冲刺期，该冲刺的时候没有冲刺，就会被竞争对手远远甩在身后。
在光伏公司中，阿特斯或许是个案例。阿特斯以稳健著称，也长期在组件出货量中未来中国公司都前五名，甚至前三。
近两年来，它的市场排名不断被新崛起的公司超越。根据行业机构的最新预测，2022年组件出货量排名中，阿特斯的出货量约为20GW，位列第五，与前四名的差距拉得越来越大。
倘若阿特斯不调整节奏，2023年大概率会被后起之秀通威太阳能和一道新能超越。
第六种死法
不聚焦，摊子铺得太大
当前，光伏行业“一体化”趋势大行其道。尤其是头部光伏公司，大多都趋向一体化延伸。一体化可以助力企业摆脱产业链的束缚，但弊端是摊子铺得越来越大，一旦出现任何风吹草动，很容易浪高船翻。
我们也看到，不少上市公司为了能够做大市值，贸然进入自己并不熟悉和擅长的领域。尽管这样的举措能够带来市值的增加，但长远来看压力可想而知。
尤其是新进入光伏行业的企业，倘若不聚焦，一味按照行业大趋势进行布局，极有可能被产品品牌力不够，市场营销能力不足，资金压力太大等因素压垮。
第七种死法
技术、产品逻辑混乱
对光伏制造业企业来说，产品力是最重要的核心竞争力之一。硅料、硅片、电池片、组件，这条产业主链每个环节都有不同的技术、产品路线。
从过去十几年的实际情况来看，不同的技术产品路线各领风骚，行业的产品技术迭代速度远超过其它制造业行业。
在多晶硅独领风骚的年代，或许不会有多少人会认为单晶会很快取代多晶。后来的事实证明，单晶凭借更好的发电效率和更低的衰减率等优势，在短短数年间就反超多晶，直至今天完全成为单晶的天下。
对中小光伏企业来说，在进行产能布局的时候，尤其要梳理好自己的技术、产品逻辑，不能“既要”、“也要”、“还要”。
在我看来，中小企业最好的战略是跟随。
第八种死法
做得太早，死在天亮前
任正非说过，他喜欢研究失败，因此早期的华为总是给人的感觉是与这个时代“慢半拍”。但正是这种策略，才让华为不断走向成功。
这背后的商业逻辑是，做企业不能“赶时髦”，什么好就做什么。真正在市场上得到广泛应用的技术肯定不是行业内最先进的技术。
这种死法最典型的案例是汉能。李河君在进入光伏行业时就决定押宝薄膜光伏。但很显然，薄膜光伏技术太过超前，全球尚无大规模商业化的案例。
尽管李河君决定做第一个吃螃蟹的人，但汉能终究是倒在了黑暗中，直至公司倒下都未见薄膜光伏的丝毫曙光。
所以，新进入行业的光伏公司，在布局产业技术路线时，也应当更加谨慎。有时候，“慢半拍”并非坏事。
第九种死法
企业诚信出现问题
诚信是企业在行业内的立足之本。
正因为协鑫创始人朱共山在早期做到了让利于下游企业，因而在协鑫出现财务危机时，下游客户才愿意出手相助，这或许也是协鑫度过最困难三年的原因之一。
光伏行业圈子小，因而当企业出现产品以次充好，恶意打击竞争对手，不正当手段扰乱市场，不以客户为中心等现象时，这种企业很难在行业内长久生存。
所以，光伏企业一定要注重诚信问题，绝不能在这方面出现问题，否则小瑕疵也会转变成大问题。
第十种死法
创始人德才不配位
中国人讲究“德才兼备”。做企业也是如此，创始人的德和才决定了企业能够走多远，能够走多久。倘若创始人德才不配位，那么这家企业的结果可想而知。
创始人应该始终处于学习的状态，不断进阶。他可以通过后天学习所得，不断补全自己的短板。
管理一个100人的企业和管理一个10000人的企业，完全是两个概念。
