在“双碳目标”、构建以新能源为主体的新型电力系统等多重利好的加持下，以光伏、风电为代表的新能源市场正全面进入大开发时代。
梳理新能源发电市场不难发现，以前市场上对不同企业的角色定位很笼统，存在大量认知偏差，一般以投资商和集成商简而概之。随着市场发展的不断深入，从开发、投资到工程建设、运维，新能源发电项目应用端的分工愈发细化，市场大发展的背后细分的生态角色开始出现。不同环节也涌现出诸多的企业与参与者，共同推动着新能源行业的轰轰烈烈发展大势。
本文以光伏发电市场为例，通过分析新能源发电领域中不同角色的定位及价值，厘清不同企业定位、深度挖掘链条上不同环节不同企业专业价值，希望有助于各环节从业者整合各自优势，持续为行业提供强大的推动力。
四类角色掘金新能源市场
和房地产市场投资商（物业持有者）、开发商、建筑商、物业公司的角色分工类似，光伏发电市场企业大概可以分为四类不同角色：投资商、开发商、工程商、运维商。根据不同分工，上述四大环节形成了不同的核心能力和商业模式。其中，不同企业也存在多环节涉猎的情况。
投资商：资本创造价值。光伏发电不仅是技术密集型产业，更是资本密集型产业，资本活跃度直接影响光伏发电市场规模扩大。
所谓投资商，指通过资金投入、长期持有运营电站获取稳定收益，简单来说投资商是出资金、持电站、看回报的人。目前，电站交易新闻时见报道，投资商瞄准行业发展寻找投资机会，通过自主开发或收购电站持有运营，实现资本增值。
投资商最核心的能力是资本实力、融资能力。作为项目最终的持有者，投资商从长远的角度思考投资布局，一方面通过开发和收购两条腿扩规模，追求提升规模化效益；另一方面优化融资结构与成本，通过融资能力的提升，不断提高经营质量和持续盈利能力，从而实现追求投资收益的最大化。
目前市场上的投资商主要以国电投、三峡等为代表的央企为主。
开发商：资源+技术整合创造价值。未来新能源市场的竞争，既需要强有力资本运作能力做支撑，同时也要强大的电站开发管理及系统技术创新能力。
开发商角色的出现使得新能源行业的进步不仅仅依赖设备改进，而是从系统角度推动行业技术发展，降低LCOE，扩大应用场景和电网友好性，同时站在投资者的角度，提高新能源项目建设效率和品质。
作为项目早期的投资者，开发商是电站开发建设的主体，拥有品牌、技术、开发、管理等作为依托，除了对光照、电网等资源有较强的技术分析与优化能力，对土地资源、应用场景等有较强的整合能力外，还要有项目策划、申报、合规管理的能力，通过项目开发、研发优化、设计建设等实现持续发展。开发商做的是电站产品，其研发实力、技术创新等具有极强的支撑作用。这意味着，同样的土地资源，不同开发商最终做出来的电站并不同，这就是系统技术带来的改变。
目前，国家发改委正在牵头推进基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）试点工作，明确了光伏、风电等清洁能源项目是重要领域，这进一步强化了“开发商”和“投资商”的角色分工，开发商将开发建成的光伏、风电项目通过REITs出售给社会资本（投资商，项目持有人），在客观上进一步拓宽开发商融资渠道，强化开发商在新能源市场上的竞争能力和角色定位。
目前市场上的开发商主要以天合光能、隆基新能源、晶科科技、阳光新能源、特变电工等企业为代表。
工程商：品质创造价值。工程商通俗来讲，是电站的建设方。按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程商负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
对比来说，开发商是按照自身的研发设计进行电站整体规划，工程商则是按照业主设计要求施工建设电站。这意味着，同样的土地资源，不同的开发商规划成型的电站最终可能并不相同，但一般来说，同样的项目，在严格按照同样图纸施工的前提下，不同工程商建成的最终电站大致一样。简单来说，开发商负责一个电站项目全过程，而工程商只负责其中的建设环节。
目前市场上的工程商主要以中国能建、中国电建等企业为代表。
运维商：资产保值增值创造价值。当一个项目建设完成实现交付以后，电站运维商开始出现。
运维商是在项目正式运营后负责项目及配套设施、设备等进行日常维护和管理。伴随着电站价值提升，业主不仅将电站的安全质量管理、生产运行管理及硬件的日常检测维修等工作委托给运维商，而且将PR优化、数据分析、电站试验及健康度检测等工作委托给运维商。电站的运维管理与资产增值成为运维商面向业主的综合性服务产品。
运维商的商业模式主要有两种：第一是通过满足客户差异化需求，提供整套服务解决方案的方式收取服务费，包括提供日常维护、技术操作管理、纠正性维护、灾后维护和设备更换业务等。第二是在第一类基础增加通过场站数字化管理、预防性试验、电站技术优化、预测性组件清洗、可视化运维等行业领先运维技术，对不同场景电站进行深度研究并定制化运维解决方案，收取电站超发收益。
目前市场上的运维商主要以阳光智维、旻投电力等企业为代表。
事实上，海外光伏发电市场更早的分化形成了这四类专业分工，除了一些本土知名企业和国际买家作为投资商长期持有电站资产外，一些国家的基金和保险公司也看中电站投资回报率成为投资商，其他负责开发、工程、运维的专业公司也各安其位，四类角色共同成就应用市场的价值链。
市场开发中的不同模式
在新能源发电市场链条中，尽管随着市场逐步成熟，不同角色的专业化程度提升、行业分工明晰，但这并不意味着不同角色之间是完全切割的，相反不同角色的交叉协同更加密切，各参与者所获得价值分配。伴随其在各环节的贡献程度加深而增加，有时候同一家企业可能同时承担多种角色，形成更可持续的有长期价值的商业模式，这也要求企业要更具差异化的综合竞争优势。
目前市场主流商业模式有DBT模式、DBO模式、EPC模式和O&M模式。目前，以国电投、三峡等为代表的央国企主要以投资运营（DBO）为主要商业模式，而以阳光新能源、天合光能为代表的公司则以开发（DBT）为主要商业模式。EPC阶段，根据投资商和开发商自身发展实际，可分为自主EPC和第三方EPC。
DBT模式：DBT模式（Develop-Build-Transfer）指“项目开发—设计建设—移交”，一种由开发商作为项目早期投资者（通过成立项目公司作为其附属公司）并承担项目开发、建设的开发模式。DBT开发商最终将项目公司的股权转让及售予投资商，从而收回项目的开发建设等成本。
DBO模式：DBO模式（Develop-Build-Own）指“项目开发—建设施工—持有运营”，是一种由投资商承担项目开发、施工、运营及维护的商业模式，一般施工及运营均分包给工程商及运维商。与DBT架构不同，投资商拥有项目，毋须将项目移交另一实体。投资商从电站长期持有中获得收益。
EPC模式：EPC业务中，投资商与工程商签署EPC合同，电站EPC项目建设周期在6-12个月之间。工程商的EPC项目主要通过项目公开招投标途径取得。
O&M模式：O&M模式（Operations and Maintenance）中，电站持有者保留资产所有权，将项目的运营维护职责委托给专门公司负责，向运维公司支付委托运营费。
事实上，新能源发电市场正面临全新的发展时期，随着“双碳”目标的深入，不同模式上的不同角色会加深融合协作，与此同时，同一个公司可能会同时承担多个角色、开展多种业务模式组合，通过更精细、更高效率的运营，最大化地发挥综合效能，以此来实现自身更持续、更稳定的发展。
