今年8月23日，三峡国际官宣完成迪拜Alcazar项目交割（重磅！Alcazar项目完成交割 三峡集团成功进入中东、北非清洁能源投资市场），为进军中东北非清洁能源市场打下坚实基础。据参与服务的律所称，该交易包括了对Alcazar Energy Partners公司（以下简称“AEP”）100%股权的收购，主要收购目标为AEP所属的411MW风电和太阳能发电资产。

消息一出，业内又一次为三峡集团迅猛的“国际清洁能源收割行动”所震动。这不仅是中国新能源投资企业进入中东新能源市场的第一笔并购交易，也是截止目前规模最大的一笔交易，标志意义明显。

2011-2021，三峡集团依托三峡国际及旗下国际子企业，通过绿地投资和企业并购等方式，已经逐步在全球范围内构建了本企业的清洁能源资产网络，进一步巩固了全球最大规模清洁能源投资开发商的龙头地位。

作为这笔交易的对家，AEP是谁？如何走进了三峡集团的视野？交易达成对三峡集团力拓中东新能源市场有何益处？对其他有志于在新能源领域“走出去”的企业有何启示？本文将逐一尝试解答。

AEP是谁？

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出身富贵，配置高端

与中东地区其他从事可再生能源业务的企业（如ACWA Power、Masdar等）相比，AEP并不算出名。一是因为该公司成立于2014年，发展不过六七年；二则因为该公司为纯私人投资开发商，没有政府背景笼罩的光环。

然而，扒一扒公司的创始人和投资者，我们就会发现这家公司的与众不同。

公司主要创始人马尔文·希曼（Maroun Semaan），黎巴嫩人，早年任职于中东知名承包商CCC（总部位于贝鲁特，ENR排名中东地区第一）。离开CCC后参与联合创建Petrofac并任职总裁，工作22年直至2013年退休。社会兼职包括沙迦美国大学董事会董事、贝鲁特美国大学董事会董事。

从事不环保的石油工程行业多年，然而马尔文却是一位严格的环保主义者。

退休之后，环保主义者马尔文看中了新能源的发展机遇，顺手就是一个大联合，于2014年联合创立AEP公司，专门从事新能源项目的投资开发业务。

基于创始人在业内和中东地界强大的商业关系，AEP吸引到了包括IFC、IFC资产管理公司、Dash Ventures（位于约旦安曼的私人投资基金），以及阿布扎比主权财富基金旗下的基础设施投资公司MIP等重量级投资人。由这几家机构的负责人或者代表组建的AEP公司董事会，无疑成为一个初创公司的超强能量。

高配促高效

*AEP现任董事长阿里·阿勒胡思利（Ali Al-Husry），同时是约旦安曼的私人投资基金Dash Ventures发起人之一，也是约旦资本银行（Capital Bank of Jordan）的创始人、董事长和CEO。AEP作为一家初创公司，仅成立两年就能在约旦参与具有标杆意义的第一个大型补贴风电项目，就是这位董事兼股东大力推动的结果。

除了决策层，该公司的管理和执行层也可以用优秀来形容：来自安永、摩根斯坦利、穆巴达拉等知名机构的人员构成了该公司的中坚力量，与来自16个国家的62位员工，搭建起一个充分多元化的商业平台。

商业就是互联的网络，高端而多元化的配置，成为AEP能够在短时间获得业务并脱颖而出的基础。

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目标清晰，模式清晰

从创立之初，AEP就设定了相当明确的企业发展目标，大到企业发展愿景和使命，小到业务拓展区域、类型和模式，以及面临市场变化时应采取的灵活的商业策略。

愿景和使命

愿景：成为可再生能源领域清醒和负责任的领导者，为社会可持续发展赋能。

使命：瞄准新兴市场，为利益相关者创造价值，支持促进当地经济多元化发展，推动环境和社区积极改变，成为可再生能源开发和运营领域的领导者。

在项目类型上，AEP只关注光伏和陆上风电投资。

在市场布局上，只关注中东和非洲区域。认为这一区域市场内新能源法律体系正在不断完善，市场领域成熟度不断提高，大型项目不断进行支撑可再生能源的发展。

在投资项目切入点上，AEP推崇尽早切入项目规划和开发生命周期，针对具体项目的成熟度和资产考虑投资方案（共完成380个项目筛选，最终完成7个项目投资。平均每年筛选项目近55个。）

在商业角色扮演上，扮演牵头开发商、联合开发商或者项目顾问；介入项目资产管理、建设、运营和监管等流程。控股投资和小比例参股同时进行。

在融资选择上，倾向于使用创新、成熟和银行可融资的方案。使用无追索权的项目融资。

在坚守发展原则、最大化运用本企业既有商业资源的基础上，AEP在七年间仅深耕了两个市场（约旦和埃及），完成了411MW 7个项目投资开发（5个光伏发电+2个陆上风电，所有项目在2020年10月前全部商运），却成就了本企业在中东北非地区新能源私营投资领域成功开发商的地位。

约旦

约旦马安省Al-Rajef86.1MW风电项目：

约旦第一个以FiT形式进入商运的大型风电项目。

2016年11月融资关闭，2018年10月商运，100%股权。

项目总投资1.85亿美元。

PPA期限20年。土地以租赁形式获得，租期29年。

约旦马安省Shobak44.85MW风电项目：

AEP截止目前为止最晚进入商运的项目资产。

2017年12月融资关闭，2020年10月商运，100%股权。

项目总投资1.04亿美元。PPA期限20年。

埃及

Alcazar共开发4个光伏发电项目，共计200MW（高峰发电装机256MW），全部位于埃及本班太阳能产业园，PPA期限25年。项目融资来源：IFC、亚开行、亚投行、CDC Group、Europe Arab Bank, Finn Fund等。

AEP遇上三峡

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谁是AEP和三峡的媒人？

笔者的答案是：IFC（基于分析，仅供参考）。

作为世界银行的两大附属机构之一，国际金融公司IFC承担了促进成员国，特别是发展中国家经济发展的重要使命。通过贷款或私营企业投资入股的方式，IFC塑造了国际投资领域的强大影响力。

投资界有“IFC投1块钱，企业多融5块钱”的说法，充分说明了IFC投资对于企业产生的重要影响。而能够获得IFC的投资青睐，则需要企业有强大的实力。

IFC，三峡和AEP共同的股东

如前所述，IFC及下属子企业都是AEP的股东。分析主要有几个原因：一是中东新能源投资是大方向；二是约旦、埃及以及中东非洲广大的发展中国家市场是IFC重点支持区域；重要的应该是来自AEP创始人和其他股东们强大的商业关系和说服力。

三峡集团与IFC结缘则是在巴基斯坦。2011年，三峡南亚投资公司成立，由三峡集团和三峡国际共同持股，负责在亚洲范围内进行新能源领域的投资和收并购业务。作为中国三峡集团和三峡国际针对巴基斯坦及南亚地区（后扩大至亚洲）的投资运营平台，公司战略定位为世界领先、巴基斯坦最大的国际清洁能源集团。

在这一过程中，三峡能源开放灵活的合作策略与IFC“寻求发展中国家优质私营企业而投之”的目标不谋而合。IFC于2015年正式投资三峡南亚公司，持股比例15%。2017年引入丝路基金投资后，三峡南亚公司股权结构再次改变。

三峡国际拥有三峡南亚公司70%股份，IFC持股15%，丝路基金持股15%。这为三峡南亚的发展，插上了一双强大的“国际化之翼”。

IFC由此成为两家公司的股东，内部交流渠道或早已畅通。

IFC，项目资金重要来源方

如果进一步观察，无论是三峡南亚、还是AEP的项目，融资背后多有IFC的身影。IFC的股权投资和项目融资借贷同时进行，成为对所投公司、所在国别、所属领域更加强大的支持者和影响者。

IFC让所投企业有了更多的交集。

02

什么促使三峡选择了AEP？

对于三峡集团来讲，选择收购AEP的益处显而易见。

从战略发展层面来看，进入中东地区是三峡集团全球化发展的重要进程。三峡集团自2011年开始，三峡集团加快节奏布局全球清洁能源市场。自国家“碳中和”目标提出后，三峡集团又是第一家提出碳中和目标的中央企业。全球化商业发展目标与“国之大者”的使命担当，成为三峡突破全球新市场的重要动力。而中东北非地区，正是三峡集团一直想突破和布局的重要战略市场。

从具体的标的选择层面来看，AEP所拥有的优质团队、优质项目、优质市场和发展潜力，都将对三峡集团在该区域的发展将会产生重要的正面影响。这一次的收购，又有IFC投资的背书。

从AEP角度来说，2017年创始人突然离世，团队绝对核心丧失，凝聚力有所下降。而中东市场大项目的发展趋势，给中小型规模的AEP公司带来不小发展压力。2020年初，AEP就通过相关渠道向外界透出了出售旗下7个项目资产的意愿。

正是在这样的背景下，三峡集团接触到AEP，并且完成据传高达10亿美元的收购。双方在各自的声明里，都情不自禁地表达了收购契合双方利益的观点。

对于三峡集团而言：AEP从高管到项目管理团队悉数留任，完成企业管理融合后，三峡集团将获取在包括约旦、埃及、阿联酋、土耳其等国的新能源市场直接投资开发经验、团队和力量；项目资产既具有战略投资的意义，又能够产生现金流（至少20年），对于三峡集团全球布局意义非凡。

对于AEP来讲，与三峡集团这样的国际清洁能源投资巨头合作，将为其提供进一步发展的充足的资金支持；对于创始团队来讲，7年间的投入亦将通过交易达成获取丰厚回报。正可谓“郎情妾意、情投意合”。

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启示

这笔交易的达成，对中国企业进入中东北非、乃至全球新能源市场有何启发借鉴呢？

1. 打造优质的商业网络，成为公司及时获取目标市场和全球信息的可靠来源。

打造优质的商业网络，从AEP的角度来说即是敢于进一步推动企业人才选用的国际化和本地化（三峡集团也是如此）。从三峡集团的角度来说，则是采取灵活又不失原则的国际合作方式（在三级子公司层面引入IFC和思路基金股权投资）。

寻求专业机构的咨询和服务，恰用第三方商业资源，对于初入国际市场的投资者来讲，也不失为提高成功率的良好途径。

2. 风物长宜放眼量。既要有坚定的长期战略，又要采取灵活的合作模式。

从长期战略角度来说，完成交易的主体中，不管是初创的AEP，还是作为三级子公司的三峡南亚，都提出了本企业的发展愿景。尤其是后者的发展战略，在央企海外子分公司中并不多见。

从灵活的合作模式来说，AEP在项目投资层面上采取领投、参投、投资开发运营全过程参与的模式，锁定大型开发商竞争较少的中型项目类型，深耕本企业关系资源充足的约旦和埃及两大市场，提升了成功率。

而三峡集团则采取了更为高级的合作方式，抓住一切有利形势展开多种形式合作。

3. 专注+专业，是成功的根本保障。

对于AEP来讲，意味着收窄市场目标，专注于光伏和路上风电，专注于两大市场，专情与IFC的合作。对于三峡集团来讲，意味着全球型企业战略定位和坚定的全球化步伐。专业和专注，为两家企业提供了成功抓住更多发展机遇的实力。