因为工作关系，拜访了一些民营企业，它们对于综合能源的未来是非常看好的，但是不少民营企业对于如何发挥自身优势，切入综合能源业务，在战略上是比较迷茫的，甚至有一些已经栽了跟头。
这里就此问题发表一些个人意见。这里说的民营企业，一般是指与企业现有业务中，有能源或者电力相关的业务的企业，或者想要进入综合能源领域的企业。当然不同民营企业的差别非常大，也不能一概而论，也有民营企业在综合能源领域业务蒸蒸日上的。
这里就我观察到的一些常见问题及其个人思考做一些阐述，供参考。
一、综合能源是一个企业战略
一些民营企业把综合能源当成一种机会，仿佛综合能源就像3月份的口罩市场，只要抓住一个热点就能发财。这种投机的心态是不适合做综合能源的。
一方面，综合能源对任何一家企业来说都是一项战略级的决定，不是一个单纯的业务，尤其是对传统的规划设计、设备集成、工程安装类的企业，并不是传统的业务简单往下游去延伸。这个定位将决定一家企业综合能源是否能持续的开展。否则就像很多没有资质的企业，未考虑医疗产品的复杂性，盲目上马口罩机，大多数都被割了韭菜。综合能源也是如此，热点是暂时的，战略需要考虑的问题则更长久。
另一方面，综合能源的业务范式是“第四次工业革命”，而非“第二次工业革命”，大多数民营企业都是在第二次工业革命的范式里成长起来的，习惯于“大生产、大营销、规划式落地、集中的经营管理、职能型的组织”。但是综合能源从业务技术上和产业组织上，是第四次工业的“分散化、协同化、演化式生长、生态化、智能型组织”。这种范式的变迁对民营企业来说是一种巨大的挑战，业务开展的逻辑是完全不同的。
二、综合能源需要系统性思考
能源行业的特点是同时具有点、线、面(体)不同类型的业务，这三类业务对应的是不同的业务战略思维。
1、点状业务。比如光伏是一种点状业务，对电力系统来说，被称为“电源点”。点状业务的复杂度是相对较低的。很多人口里的“热点”业务，其实一般都是属于点状业务，业务边界清晰。
2、线性业务。分布式光伏一旦发展到较高渗透率的时候，会变成一个线状业务，比如需要接受电力调度指令，需要配置储能确保出力稳定。这时候光储一体化加调度自动化，实际上这个业务的视角是线状的，因为你不能只考虑怎么发，而是要从调度业务线条去理解如何稳态和受控的出力。一旦到了业务线条层面，业务的复杂度就提高了1个数量级。
其实一些民营企业在综能领域踩坑，就是低估了业务线条的复杂度。充电桩是一个线状业务，因为要考虑和配电线路变压器的联接，可能还要考虑和车使用者的联接。单独考虑充电桩觉得这个业务很简单，但是一旦把充电桩放到配电线路规划运行(配网设备管理)这个视角，或者充电协调运行(调度线)这个视角，就比较复杂了。比如某些充电桩在用电高峰时段需要限制充电功率，因为这些时段可能配电线路容量不够了。如果投资者不考虑这些问题，那么可能投资收益率就会下降，甚至项目失败。
3、系统性业务。电力或者能源，是一个系统，系统的特征就是牵一发动全身，不能拆开看。比如充电桩，如果放到能源互联网的视角下，是系统里的节点，它既是一个储能装置，又是一个负荷设备。所以才有了V2G参与电力市场需求响应的案例，也有了根据电网运行态势实时调整充电策略的案例，因为电网在技术上是“源网荷储”，在业务上是“发输配用调”，是双重复杂网络的交错。复杂度再上升1-2个数量级。
那么再放大一点视角，充电桩是“能量系统”与“交通系统”的耦合节点，一方面它是为城市的交通网络服务的，和车辆使用行为、交通流、车联网、乃至人的行为流都密切相关，另一方面它又是一个能量系统的节点，但又不能简单的从能量系统运行的角度去理解，而要兼顾到交通系统的需求。这时候问题又出现了，对于电力系统想的很美好的充电桩和V2G，如果从交通系统的角度去理解，可能又存在很多制约，比如汽车蓄电池反向放电时，车主马上要出去买菜怎么办?如果你没有车主的行为特征数据，V2G的算法可能就会有问题。
其实很多看上去简单的业务，一旦我们用战略视角去放大，就会发现其实并不简单，而这种不简单背后的战略复杂度，恰恰是很多民营企业甚至国有企业进入综合能源领域的很大的障碍——认知障碍。
据我个人观察，很多民营企业一般只看到点，或者有限的看到线，很少去看面甚至三维、四维空间里的多个系统交错，于是就吃了大亏。而我认为这也是消费互联网企业进入产业互联网的最大障碍，消费互联网业务简单，最多到线这个级别，而产业互联网是多维度交织的复杂业务网络。
参考《星际穿越》里的五维空间。
三、综合能源需要因地制宜、不宜盲从
不少民营企业经常问我：我们和电网公司关系不错，电网综合能源搞得轰轰烈烈，我们能跟着做点啥?
我认为，民营企业开展综合能源，不能盲从，需要因地制宜的战略思考。
1、电网是有系统思维的。电网里很多专家是学“电力系统”专业的，这个专业是背后是有系统工程理论支持的，所以电网在综能规划战略时，是有较强的系统性和前瞻性的。而电力系统专业的人才，绝大多数都在电网、电厂、外企。对民营企业来说这是一种认知级别的困难，不要说老板，就是管理层里，真正对电力或能源的系统性和复杂性有认知的，其实都不多。
2、电网有自身的综合能源优势，主要是市场营销、人才、资金优势、服务组织等优势，这些民营企业学不来。
3、民营企业也有自身的优势。比如已经开展了一些电力能源相关业务，具备了一定的技术业务积累，在当地具有一定的客户资源，部分民营企业还有相应的业务团队。另外，很多民营企业在当前环境下，主营业务收入下滑，迫切想要进行转型，这种压力可能也是一种优势。但是切勿“病急乱投医”，未经论证盲目投入具体业务。
四、民营开展综合能源的战略考量
从战略思考的角度，民营企业需要认真的进行战略规划和思考，而且这种思考不能简单的花钱买个咨询报告或者请个外部公司，题目是要自己做的。
大致上进行综合能源战略规划，需要遵循以下这几个步骤，仅供参考：
第一是选择能源领域细分市场与行业，看这个行业的现状，以及在未来十年是否具有大的发展空间，需要放大到能源与社会的耦合角度去分析，未来的增长空间在哪里?
第二是行业特点、市场占有率和组织增长空间的分析，你的核心竞争力是什么?从第一性原理思考长期不变的核心竞争力在哪里?主要需要从认知、产品、营销、组织四个维度去识别。
第三是关键的支撑要素是什么，即企业综合能源服务业务增长靠什么支撑，未来这些要素如何演化，是否具备一个要素十倍速的增长可能，一旦这个要素十倍速，是否可以支持企业业绩快速增长。
至于要不要做服务，个人觉得是要在这个战略推演步骤中不断去衡量的，即服务是不是核心竞争力?未来围绕服务是否可以构建十倍速增长的要素，还是可以不依靠服务，而依靠技术或者投资去放大。
所以投资和服务的争论，其实个人觉得到这里就可以告一段落了，在宏观上没有谁对谁错，但具体到某一家企业的时候，是选择服务还是投资，事关企业的生死存亡。
五、民营开展综合能源，演化而非规划
民营企业开展新业务，不能等到什么都想明白，花大价钱规划好再去做。这和电网规划-设计-施工-验收的逻辑是不同的。
所有上面的思考，需要通过试错法去验证、再总结、再验证、再提炼。是个PDCA不断滚动的过程。
海底捞之所以把服务作为核心竞争力，是因为张勇1994年在四川简阳火锅一条街上开了第一家海底捞，打磨了5年，总结出来的一套打法。直到1999年才西安开第二家门店，再打磨了5年，2004年进入北京。10年时间只开了6家店，打法不断完善提炼。之后6年厚积薄发的爆发性增长，到2010年员工突破1万人，奠定了今天的海底捞版图。
消费领域的海底捞况且如此，产业物联网相关的综合能源，这个打磨周期比海底捞更长，是以十年为单位去迭代的。很多民营企业的心态容易崩，过于追求短期效应，但是从大格局看，中国经济进入内循环，几乎所有赚快钱的机会都过去了，未来是比拼耐力的时代，你着急，你就容易当韭菜。
这是一种演化思维，是在市场里琢磨的路子。能源领域有点像上世纪80年代的中国社会，当时企业家里有名的一句话叫“不找市长，找市场”。其实现在综合能源也有点类似，民营企业不要急着去找市长、找局长。电力市场化了，局长不如市场好使，客户价值是第一位的。
真正把客户琢磨透，把打法琢磨透，产业互联网领域阿里百度来了也使不上劲，就是这么个大惯性、缓变量、慢慢演化的大市场。
人间正道是沧桑!
