1986年春节后的一天晚上，一位苦寻赚钱门道的22岁小伙子，邂逅了一位卖钢瓶的熟人。在这个熟人的帮助下，小伙子做起了液化气生意。
当时，国家对液化气实行“政府定价和市场浮动”价格双轨制。在双轨制的市场空间里，小伙子在之后的几年时间里，迅速收获了创业“第一桶金”。
这个小伙子就是王玉锁，今天的新奥集团董事局主席。现在，他早已不是那个靠倒腾液化气罐挣钱的小贩了，他身上的称号是中国的“燃气大王”。
事实上，王玉锁正式进入城市燃气行业是在1992年，第二年新奥燃气有限公司正式组建。这是王玉锁人生的一个分水岭。
那个时间点同样是中国走向市场经济的分水岭。整整20年过去了，王玉锁及他的能源事业成为市场经济的同步见证者。
初创及转身
时间回到20年前，尝到燃气生意甜头的王玉锁听到消息，华北油田有一些国有零散的气井要与外界合作开发，这让他看到了更多的商机，决定大举进入城市燃气行业，并在河北廊坊正式成立了新奥燃气公司。之后，成功说服廊坊市政府在新建的开发区做管道天然气的“试验田”。
在国企垄断的行业里，新奥作为民营企业，一头扎了进去。
新奥集团一个中层负责人对当年的开发区项目记忆犹新，“政府没有把城市主要的地段给我们，意思很明白，干干可以，有问题刹车也来得及。咱一做，效果不错，政府才点头让我们把管道在廊坊市区铺开了。”
廊坊由此成为中国城市公用事业市场化改革的首个范例。
拿下大本营的业务之后，新奥遵循了朴素的成长理念——扩地盘、赚大钱。王玉锁曾对创业团队说：“大家现在小日子过得不错了，但是如果不发展，我们就是‘小老树’，到死也长不高。我们要把企业做到国家级甚至世界级。”
王玉锁曾如此总结新奥的初创：“说实话，1996年以前新奥的第一目标是生存，很少进行战略思考，是以赚钱为目的、摸着石头过河的过程。不过这段时期新奥发展得很快，这与当时政策的进步有很大关系，那时挣钱需要的是胆子——还不是胆识。”
但此时的新奥，除了本能的扩张冲动外，也有寻求更具前景的工业项目的愿景。
1998年前后，新奥与其他公司合作，生产一种可应用于荒漠治理的高科技产品SSAP。1998年11月3日的《人民日报 》刊登了一条报道，其中提到，在一场关于SSAP的研讨会上，王玉锁做了“愿借春风绿黄沙”的发言。他在发言中说，当年3月，胡德平向其讲述了北大一教授追求绿化山河的故事，但研制的SSAP项目后继无力，“我对德平同志说：投资的事交给我吧。”
遗憾的是，由于缺乏化工经验以及市场问题，新奥最终退出了SSAP项目。同时，此时期推出的汽车安全气囊、饮料、啤酒保鲜桶等项目也都没有见到很好成效。他事后承认，“应该说这是我们第一次对新奥的未来进行系统的思考和探索，但是没有结合当时自身的资源特点，这些思考是不成熟的。”
恰在此时，1998年，国家“西气东输”工程开工。王玉锁果断判断，新的机会来了。而且，王玉锁认为，当时供气、供水、供暖等领域基本上还是由政府投资，而且大多亏损运营。但随着市场观念的深入，城市化进程加快，民间资本在公用事业的运作空间必然加大。
新奥开始对发展思路进行调整，重回自己的优势领域——城市燃气分销。
事实证明，这成为新奥扩张版图的重大机遇。1999年，新奥集团在山东聊城和辽宁葫芦岛成立了燃气公司，一年之后，新奥在山东、北京、上海、江苏、浙江、安徽等地区抢占市场，很快占据了行业领先的位置。
2001年，新奥能源在香港创业板上市，次年6月转为主板。这为新奥加速扩张提供了充足资金。在此后的三四年间，新奥每年的新项目数都在两位数以上。
二次创业
但接下来，王玉锁有了新忧：燃气作为公共事业，利润不高。企业的长足发展受到局限，而且市场竞争对手增多，攻城略地的空间也在缩小，那么，新奥的未来是什么？
2004年，王玉锁做了“二次创业”的新决策：进军新能源。“改变原来我们的燃气公司以卖别人的产品为主的经营思路，向上游的能源开发和加工推进，形成能源分销、能源化工、太阳能源的清洁能源产业链。”
新奥开发新能源的一个重点是煤炭利用。王玉锁曾在一个论坛上向与会嘉宾形象地讲解他的新能源循环链：大家想象一下，如果煤不再用火车长距离运输了，就让它就地转化成气和电。这一过程中会产生大量二氧化碳。恰恰西部地区比较贫瘠，有一种生物能源就是肥草，有二氧化碳有水有种子就可以生长。这样既可以把二氧化碳吃掉也可以产生液体能源。这种液体能源又可以给汽车等提供动力……
但科学不能光凭想象。2008年，全球500强企业ABB首席科学家甘中学来到河北，原本去考察另一家企业的甘中学被热情地“骗”到新奥做客。王玉锁坦诚相告：“我愿拿出新奥1 个亿，5年内不求回报，希望与甘博士联合研发能源科技。”
这种诚意使甘中学深受感动，“世界上污染最严重的是煤，把煤变成清洁能源这哪是件容易的事？但他却偏挑这个干。我就想，我们这些做技术的应该给他一些支持。”就这样，甘中学成为了新奥集团的首席科学家、高级副总裁，与王玉锁一道干起了“傻事”。
王玉锁当然不“傻”。基于“二次创业”的理念，现在，新奥已经开始由资源扩张型逐渐转型为以科技为核心、以管理为推动的新型企业。
不过，其间亦有插曲。在王玉锁刚提出煤基清洁能源概念时，曾在公司内部引起轩然大波。在一次管理层民主生活会上，大家进行了激烈争吵。有人认为，新奥优势完全在于燃气，不应当搞什么煤基清洁能源。王玉锁甚至还收到过一封“请停止慢性自杀”的匿名信。一名普通员工在信中尖锐地指出，新奥进军新能源化工，好高骛远，不切实际，将成为“灾难的开始”。王玉锁为此与管理层进行了严谨的讨论，最后还是坚定向煤基清洁能源进军。
王玉锁有一个简单的逻辑判断：“我是扛煤气罐出身的，但如果新奥不及时转型，单靠扛煤气罐，新奥是扛不大的。”
2010年的世博会，成了新奥展示新能源理念和技术的机会。在中国馆，新奥带来了“泛能网”——一种提高能源效率、降低能耗的创新系统。参观者看到，一条条透明管道中，一种浅绿色液体竟能以二氧化碳为“食”，在经过层层处理之后，最终转化为生物柴油。这种技术被称作“微藻制油”。
但很少有人会想到这一新能源理念和技术背后更深层的解读，后来在一次论坛中，王玉锁说：“我今天围绕强盗理念讲一下。现在我们销售能源的不管是哪个企业，不管是跨国公司所谓的资本主义国家企业，还是咱们国有企业，都是强盗式销售。我有什么卖你什么。想涨价就涨价。而如果这条体系（指清洁能源生产转化系统）建立起来就反过来了，就由原来的卖方为主导改为买方为主导，因为将来每家都有气电热，就能实现我想用什么用什么，哪个便宜用哪个。”
2012年2月，习近平应邀访美。王玉锁作为中国企业家代表同行，并在中美经贸合作论坛上，宣布投资50亿美元建设美国内华达州清洁能源生态中心。这个项目的起因，源于美国参议院哈里•瑞德议长给王玉锁的一次来信，信中称他的家乡内华达州有条件成为“可再生能源的沙特阿拉伯”。后来，王玉锁戏称这封信是“藏宝图”，引导新奥把目光投向了内华达。
智慧所在
今天的新奥，已完成从单纯的城市燃气分销，到多品类清洁能源产销的转身，并进一步为客户提供清洁能源整体解决方案。
关于新奥集团的基本数据是：截至2011年，集团总资产近400亿元，全年销售收入已超过300亿元，利润超过30多亿元。
回望20多年的成长道路，有人说新奥靠的是良好的政商关系，有人说靠的是民企的野蛮生长精神，而王玉锁自己的评价是：“这是我们中国智慧，或者中国文化的优势。我们中国人系统思考能力强，2300年前我们的老祖宗讲了一句话，天有其石，地有其材，人有其智，最后人用他的智慧把天地人合在一起。”
同行们这样评价王玉锁：“王玉锁是属于智慧型的富翁，从一无所有到今天的发达，关键的不是他能敏锐地察觉市场需要什么，他不仅知道自己可以做什么，更重要的是他非常清楚自己不能做什么。”
清醒，也是一种智慧。在中国，很多有名的老牌民企在市场经济大潮中迅速崛起，又迅速淡去，其中原因林林总总。王玉锁曾对一个民企参观团说，民企绝对不能走重资产的方向，也就是说，民企要与国企、外企经营思路有区别，要干那些新、险、难的产业，“国有企业、外资企业不想干的产业”。
2011年，关于王玉锁的新闻，最热炒的是他提出要在50岁（2014年）时退休。对此，他的解读是，“发展的最大阻碍就是自己”，“45岁以前，我特别愿意听取别人的不同意见。而且我还立了规矩，谁给我找一条毛病，我就喝一杯酒。可45岁以后，心里起了微妙变化，对不同声音不自觉地开始有了抵触。所以，我下定决心要在50岁以前，趁还没有彻底飘起来，一定要建立适合新奥的、能满足长远发展需要的公司治理结构。”
20多年前，在偶然从事燃气生意之前，王玉锁曾经历三次高考落榜，只好放弃学业，去卖葵花子、卖啤酒、卖背心，这为他本人以及新奥的成长奠定了坚韧、耐压、低调的良好心态基础。
至今，在接受记者采访时，王玉锁仍说，用“成功”来形容新奥，还为时尚早。
公司故事
●2010年 组建新绎文化旅游集团
●2009年 成立新奥能源服务公司
●2007年 进入光伏能源领域，在廊坊建设新奥光伏能源生产基地
●2006年 新奥科技公司成立，开始围绕二氧化碳资源化进行技术研发
●2004年 进入能源化工领域，先后在内蒙古和山东建设煤化工生产基地，进行煤基清洁能源产品研发生产
●2003年 收购河北威远集团，控股威远生化，进入生物化工领域
●2001年 新奥燃气在香港创业板上市，2002年转入主板
●1997年 完成股份制改造，注册成立河北新奥集团股份有限公司
●1993年 成立廊坊新奥燃气有限公司，拓展城市燃气分销
●1989年 注册廊坊夏利汽车出租公司，开始新奥创业历程
