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独家│中盛光电“蓝图”:它凭什么始终占据价值链的有利位置?

国际太阳能光伏网  作者:魏雪梅 李文友  日期:2016-12-08

时过境迁,再回头看,一些企业的成长基因与兴衰走向,往往取决于创始人及管理层的心智、眼光、勇气和抉择。那些彼时看似“一念之差”的微妙抉择,后来导致的运途差异却可能天壤之别。

作者 | 光伏头条 魏雪梅 李文友

光伏十年,企业乃至产业的真相如水底之漂,终究会浮出水面。

在曾经非理性的投资冲动和恶性竞争中,一些企业要么主动离场,要么在血拼中一败涂地。当然,也有企业在过往的产业危机中越过了陷阱,经住了诱惑;过境迁后,在日渐规范的市场里释放出源源不断的生命力。

在中国的光伏产业里,中盛光电集团有限公司(下称“中盛光电”)似乎始终显得有些“特立独行”;在其过去的十余年的征途中,从企业战略、商业模式、乃至产品打磨都和很多同行颇有不同。

(上图左至右:中盛光电董事长王兴华、总裁兼首席执行官佘海峰、执行副总裁眭琳晖。下图左至右:常务副总裁郭振海;高级副总裁 Boris Schubert;中盛德国分公司首席运营官尹明)

其创始人、集团董事长王兴华先生鲜少出现在公众场合,其他几位企业高管也很少面对媒体。直到2014年后,中盛光电在国内各种展会和论坛以上“露面”的频次才逐渐多起来。

中盛光电成立于2005年,在过去的11年里,其从一家纯粹的组件供应商成功转型为智能化能源解决方案提供商,它在全球的业务版图延伸至近60个国家与地区,在全球项目储备超过 3吉瓦,累计EPC交付总量超过了900兆瓦。

产业十年跌宕似乎已经证明了那句老话:“没有不好的行业,只有不好的企业。”而作为一个正面的案例,厘清并分析中盛光电的发展历程,亦可以得出能为同行者借鉴的结论:在变幻莫测的光伏市场上,企业必须要有非常清晰的战略和愿景,才能在价值链中始终占据有利的位置,并赢得持续的发展能力。

如何挖掘“蓝海”?

中盛光电的发展经历了两次转型,第一步是在2008年从组件制造向下游EPC转型。彼时,中盛光电在德国收购了一家公司并开始进军下游EPC;第二次转型则是2012年在美国成立了一家叫ET Capital的子公司,专门从事太阳能电站开发业务。在中盛光电的领导层看来:第一次转型是从卖产品到提供整体解决方案,第二次转型则是从服务客户到创造需求。

众所周知,中国光伏产业曾经是一个推崇奇迹的商业圈,但是十多年的时间已经足以让这个圈里的企业重新思考过去超常规、超理性发展所带来的不良效应。

也就在整个光伏产业里“一夜暴富”的神话四处横行时,中盛光电却开始将公司的主要精力放在了下游电站业务,毅然离开了被业界称为“躺着都能赚钱”的光伏组件制造市场。它为客户提供从核心组的制造,到电站设计、日常维护等整体解决方案,这样的选择在当时让一些同行者感到“很难理解”。

其后不久,当欧美双反降临,整个行业跌入深渊,大部分光伏企业将业务重心移回国内,致力开拓国内市场时,中盛光电却“反其道而行”,频频加码发力海外。而在产业回暖,众多企业专注东南亚等新兴市场,纷纷在海外建立制造工厂时,中盛光电又宣布要投入更多精力和资源开拓中国国内市场。

如今再看,中盛光电的选择,在彼时确实显得有些“特立独行”,但事实上,其通过对产业趋势的细微洞察,依托企业转型和战略变革,在适当的周期内避开了极其激烈的竞争的“红海”市场,成功打开了适于自身长远发展的“蓝海”空间。

“企业战略”的价值考量,在于需要相当的时间周期。很多光伏企业迅速爆红或陨落也证明,当一个商业故事以无比圆满和生动的姿态出现在你面前的时候,你首先必须怀疑,而很多怀疑,最终都可能被证明怀疑是正确的,尚德、赛维的陨落就是如此。而一些彼时在短周期内让人“看不懂”的企业战略选择,在随后的岁月里,却被时间和产业双重证明了其正确性。

对于中盛光电而言,做出上述企业转型和战略选择不会容易——这极其考量其创始人及企业领导层的眼光、勇气和壮士断腕般的决心。正是得益提早的战略布局,到2010、2011、到2012年,在光伏全行业日渐举步维艰的时候,中盛光电却成为极少数实现持续盈利的企业之一。

除了战略上的差异化,中盛光电在商业模式和产品上的差异化也为自己的长期发展提供了更多可蓄势、腾挪的空间。中盛光电是中国第一家在海外市场做电站EPC和电站运营管理的公司,这奠定了其后来的整个商业模式,即始终要专注于终端和客户,这样的差异也很大程度上保证了其在市场波动非常大的时候保持了相对稳定。

从组件的制造延伸并发力终端市场,战略上的前瞻,商业模式的创新、新兴市场的开拓与差异化产品的竞争策略,组成了中盛光电差异化的核心竞争力。中盛光电常务副总裁郭振海在接受光伏光伏头条专访时告诉记者,只有开发出更加符合客户需求的差异化、多样化的产品,才能够跳出竞争的“红海”,同时也能在低价竞争的环境中减轻压力。

郭振海告诉记者,得益于垂直整合的供应链体系,中盛光电可以在整个制造过程对产品质量进行控制,中盛光电提供与住宅、商业和公共事业设施等各种设施相匹配的一系列光伏产品,其可以不断满足客户多样化的需求,“面对市场的需求变化,我们推出了各种能满足差异化场景和需求的创新产品,比如交流组件、防眩光组件、智能组件、电池串级功率优化光伏组件和防盐雾组件”。

凭什么做好国内市场?

虽然在国际市场做得风生水起,并在全球积累了丰富的经验,但在2014年之前,中盛光电对于国内市场却一直不急于投入太多资源和精力,这让一些业内人士再次感觉“有些看不懂”。

事实上,中盛光电此前对是否加码国内市场有两方面的顾虑和考量:政策是否明朗和有足够的连续性?第二,国内电站市场仍处于起步阶段,很多配套是否成熟,发电能否全部并网、补贴能不能及时到位?

2014年上半年,国内光伏市场开始趋暖,多家上市公司业绩扭亏,在国家多项利好政策的推动下,国内市场成为了兵家必争之地,大量光伏企业开始开动机器,光伏组件源源不断的涌向市场。一时间,原来从事市政工程、房地产等一批行外人士也开始蜂拥挤进这片“红海”。

市场的新变化,已经被等待时机的中盛光电敏锐捕捉,其开始冷静地挖掘这片“红海“中的“蓝海”。中盛光电的领导层判断,制造业的整合力度将加强,专业分工越来越明细,在未来的竞争中,企业需要专注于自己的优势领域,需要有更清晰的战略、策略和市场打法。

事实上,现阶段下国内电站的建设水平仍然参差不齐,一些企业为了追求利益最大化,重质不重量,根本不考虑电站未来25年的运营问题,而这却是光伏电站实现盈利的根本。而中盛光电的一大优势便是成熟的EPC电站整体解决方案,难能可贵的是,中盛光电还有着优秀的团队、德国的标准以及丰富的管理经验。

在经过深思熟虑后,中盛光电决定开始加码国内市场,致力在国内开展EPC业务。其将调动各种资源,建立一个集电站开发、建设的高标准平台。早在2015年底,中盛能源将已经目标瞄准国内市场,投资30亿元,在安徽、山东、浙江等地建立了超过50个示范点,进行光伏发电的演示和推广工作,供企业家参观。

如今时值“十三五”的开启之年,光伏产业也正面临新的转型和整合期,一大趋势是市场东移、分布式迎来新的发展曙光。如今已可以预见,分布式光伏发电作为新能源利用方式之一,必将成为我国光伏产业未来发展的重点方向,但当下仍存在屋顶难、收费难、施工难等一系列难题亟待解决。

(中盛与三一成立合资公司,剑指分布式光伏发电市场)

对于中国的分布式发展,中盛光电主张推广工作应该首先从企业做起,再逐步转向家家户户。众所周知,美国市场的分布式发轫于家庭户用,其原因之一是美国的家庭用电成本都会比工商业企业高很多,而中国的光伏市场正好于此“倒挂”。

以此为推广逻辑,中盛光电在2015年底在中国市场推出了分布式绿色能源工商业解决方案。为了应对中国市场的特殊状况,中盛光电还设计出了一整套企业评估系统和第三方检测系统和针对企业的第三方保险系统。

虽然在国内市场已有稳健布局,但对于长期深耕全球市场的中盛光电而言,这里未来的挑战和难题并不少。

截止目前,依托全球营销网络,中盛建立了快速响应的客户服务体系,以美洲、欧洲、亚太区域服务中心为平台,向全球超过1500 家合作伙伴提供包括售前、售后、技术咨询等在内的一系列服务。中盛在全球范围内进行产业链合理布局,开展持续的成本革新活动,推进业务流程的合理再造,以及进行稳健的财务运营管理。

(中盛光电与隆基股份达成协议建立合资企业)

如何适应不断迭变的产业政策?如何将自身的差异化核心竞争优势更好地融入和嫁接到中国本土市场?2017年,又如何做好新一轮的产品推广和市场布局?诸多问题依然需要解答与考验。

据了解,中盛光电对于2017年的市场布局其实已经有非常清晰的规划:

1、销售方面,不包含系统业务,组件业务大概是1.4GW左右,其中国内市场大概30%,海外70%,其实也是提高了国内市场的一个占比。在海外市场,中盛光电精选了15个左右相对比较重点的市场重点开发。对于不同市场,中盛会采取不同的差异化、征对性较强的策略。像美国、日本、澳大利亚、印度、菲律宾、墨西哥等传统市场我们会进一步巩固,而类似中东非洲新兴市场需要提前布局。


2、从供应方面来来讲,更多地采用“云工厂”的模式。中盛光电供应量可能匹配在1.5GW左右或者1.6GW.中盛光电自己供供应量在1GW到1.1GW,剩下500—600兆瓦,中盛由“云工厂”模式来实现供应。由此其自身的负担和压力会轻一些;同时也有利于相对灵活的应对市场变化。

3、产品研发方面,中盛光电将再推出几款相对比较有针对性、差异化的一些产品。整体上,会进一步增加差异化产品的销售占比。具体而言,30%的销售量来自于差异化产品,70%是常规产品。其中,30%的差异化产品销售,能构建企业70%的利润。

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